История менеджмент-консалтинга в России

   В-третьих, противоречие между консультантом  и клиентом, выражаемое в форме  недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации.

   В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

     В-пятых, массовый приток в  Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40—50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ.

   Отмеченные  недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь, это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства.

   В целях эффективного развития управленческого консультирования в России необходимо, прежде всего, создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность. Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности.

   Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за рамками установленного срока.

   Необходимо  улучшить качество обучения в вузах, наладить систему непрерывного образования, осуществить эффективную мотивацию труда отечественных специалистов, которые лучше «заморских» знают специфику российской экономики. Особенностью деятельности российских консалтинговых компаний является то, что они не лицензируются, не имеют стандартов деятельности и не регулируются законодательством. В этих условиях большое значение приобретает проблема оценки профессионализма консалтинговых компаний.

   В наших условиях сделать это трудно, отмечает Л.В. Мамет, но возможно [23,с.175]. Во-первых, необходимо следить за рейтингом консалтинговых фирм. Его анализ дает достаточно сведений для первых выводов. Речь идет как о формализованном рейтинге, так и о репутации, мнении ваших деловых партнеров и конкурентов. Во-вторых, уважающая себя консалтинговая фирма гордится своими клиентами и готова назвать несколько достойных имен, которые могут служить дополнительным аргументом в пользу выбора клиента. В-третьих, серьезные консультанты не предлагают решения на все случаи жизни и «все в одном флаконе». В-четвертых, надо опасаться консультантов, которые опровергают все сделанное до них и предлагают все перестроить, при этом говорят на понятном только им сленге. В-пятых, профессиональные консультанты не слишком ревнивы и готовы работать со специалистами смежных дисциплин. В-шестых, в консультанте надо искать конструктивного оппонента. Хороший консультант готов предложить несколько идей и должен иметь смелость ответить на вопрос: «Что бы вы предприняли, если бы это был ваш бизнес?» Наконец, с хорошим консультантом просто приятно работать. 

       2.2. История практики управленческого консультирования на примере консалтинговой фирмы «Консалтинг-Центр» 

       Консалтинговая  фирма ООО «Консалтинг-Центр» работает на рынке консалтинговых услуг в г. Воронеже с мая 1994 года[27]. Учредители фирмы поставили следующую цель при создания компании - практический и интеллектуальный вклад в общее экономическое развитие  предприятий отрасли, представленных на территории России, а также трансляция опыта и содействие в развитии предприятий среднего и малого бизнеса.

            Консультанты фирмы  помогают  руководителям разного уровня  повысить эффективность работы  своей компаний во многом за  счет поиска удачных решений  на стыке управленческих, кадровых, финансовых  технологий. Компания  входит в Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), является действительным членом Российской ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) и сети специализированных кадровых агентств[24,с.243].

    Стратегическое  управление, кризис - менеджмент, кадровый менеджмент – первые направления по которым  фирма в конце 90-х годов помогала найти практическое решение предприятиям в начавшейся реформироваться экономике.

    Первые  три года работы большей частью выполнялись  на территории Центрального Черноземья России и Поволжья. С 2001 года фирма переориентировалась на рынок города Воронежа (около 80% работ) [27].

    Наряду  с успешными клиентами, сумевшими  найти себя в рамках рыночной экономики, работы проводились и на депрессивных предприятиях, находящихся в стадии банкротства. Совместные работы с иностранными коллегами - консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к  региону Черноземья.

    С 2003 года фирма ведет программу Consultant coaching – «Тренинг консультантов" для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий.

    В ноябре 2007 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос «Эффективность  управленческого консультирования». Девиз фирмы: «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» [27].

На данный момент в компании работают более 40 высокопрофессиональных экспертов и консультантов. Фирма старается сосредоточить лучших специалистов по основным направлениям своей деятельности. За последние три года  выполнено 153 консалтинговых проекта, более 2000 заказов на обучение.

    Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства. Фирма умеет достичь наиболее ценного результата: после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.

    Фирма «Консалтинг-Центр» представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах  и принципах Академии народного  хозяйства при Правительстве  Российской Федерации, Ассоциации консультантов  по управлению и организационному развитию  в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.

    Основные  направления деятельности консалтинговой фирмы «Консалтинг- Центр» представлены на рис.1[27].

 Рисунок 1- Основные направления деятельности ООО « Консалтинг- Центр»

    Консультирование  по процессу управления и организационному развитию предприятий. От появления на свет до исчезновения на предприятии идет процесс развития. Возникают постоянно или время от времени проблемы, решить которые можно эффективно или неправильно. Фирма старается сделать так, чтобы сразу же все управленцы получили одинаковое представление о сложившейся ситуации и все мобилизовались на решение проблемы или все достигли целей. Таким образом, например, через 20 часов работы со всеми сотрудниками, замкнутыми на данную проблему или ситуацию, обязательно находится решение:

    - инновационное – вновь образованное;

    - новационное – обновленное, измененное.

    Проблемное консультирование. Для него не требуются экономические, финансовые документы. Специалисты в ходе работы сами поймут, что ещё они должны сделать, даже если считают, что больше уже сделать ничего невозможно. Все решения персонал найдет сам. Единственное что надо: все специалисты, способные повлиять на ситуацию или проблему должны быть в одном месте  в течение 2-3 -х дней.

    В работе с группой лекции сведены  до 7-15 минутных информационных обзоров  темы. Все участники заняты в групповых, индивидуальных занятиях, "тренингах", видеотренингах, управленческих упражнениях, "мозговых штурмах", что позволяет обеспечить активное усвоение материала, приобретаются умения и навыки, открываются перспективы, выявляются угрозы, слабые стороны, происходит компенсация информационной перегрузки. Эффективна работа с группой численностью 9-25 человек, одного или нескольких коллективов.

    Работа  проводится в офисе, на территории заказчика  или на выезде. Всегда условие: участники  не должны отрываться от семинара, так  как темп очень высокий и в каждую минуту все осваивают какой-либо блок программы. Таким образом, клиенты осваивают, методы решения проблем предприятия, технологии развития бизнеса, овладевают навыками конкурентной борьбы, пониманием, что происходит с самим предприятием в то время, когда в городе, мире происходит что-то, и др.

    Ценность  фирмы заключается в том, что  она занимается "индивидуальным пошивом". Однотипная проблема решается в различных предприятиях по-разному. Так как предприятию, в принципе, важен толчок, то наиболее эффективный и чаще всего используемый фирмой способ - семинары. Семинары позволяют консультантам контролировать ситуацию и управлять ей на верхнем уровне - первый руководитель, заместители, руководители служб, отделов, производств. Затем этот управленческий персонал сам производит необходимые изменения и ускоренно добивается требуемых результатов. Таким образом, управленцы с нами нарабатывают эффективный современный управленческий опыт - основную ценность их использования на предприятии, и в дальнейшем самостоятельно, без помощи извне, проводят новации или управление.

    Отношения с клиентом строятся как принципах  « срочной ,экстренной помощи»- разовых  мероприятиях, так и на долговременной, программной основе с постоянными  клиентами.

    Такой способ работы позволяет в один месяц, один квартал, один год иметь очень большое количество клиентов по разнообразным проблемам, темам, что позволяет применять массу современных эффективных методик и методически интенсивно развиваться.

    Если  считать что клиенты по менеджмент - консалтингу находятся на двух стадиях: "запуск" либо "сопровождение" бизнеса, производства, то в настоящее время  среди клиентов фирмы- количество предприятий на стадии "запуск" находящихся у нас на консультировании составляют около 60%[27]. Стратегия развития, постановка маркетинга в кратчайшие сроки - это интерес большинства предприятий и организаций  военно-промышленного комплекса, машиностроения, пищевой промышленности, банков, и конечно, среднего бизнеса.

    Более чем пятнадцатилетний опыт управленческого консультирования показал, что консультациями в первую очередь пользуются организация при[27]:

• смене команды ;
• смене лидера ;
• изменениях в команде;
• структурных изменениях ;
• потребности в изменениях, обновлениях ;

    Часто реальное консультирование сводится к желанию клиента, например: 

• определить стратегию развития предприятия;
• сформировать управленческую команду;
• нацелить сотрудников на результат;
• провести структурно - функциональную реорганизацию персонала;
• повысить исполнительскую дисциплину и принятие ответственности;
• поиска ресурсов развития организации;
• определения взаимодействия подразделений;
• в области организационной, корпоративной культуры;
• по повышению коммуникативной успешности персонала;
• в получении практических навыков в маркетинге;
• в разрешении организационных конфликтов;
• по мотивации персонала к нововведениям;
• в оптимизации отношений собственников, руководителей и персонала.