Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого  товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

     Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными  являются маркетинг, управление персоналом.

     

     Рис. 1. Уровни стратегического планирования

     Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

     Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2).

     Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы [9, 16]. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц.

     Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

     Вторым  этапом применения матричных методов  является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

     Следующие этапы планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью  которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

     Метод планирования необходимых материалов (MRP) являлся альтернативой методу планирования по точке перезаказа и позволял преодолеть многие из его недостатков (рис. 3). Объяснялось это тем, что ПНМ не оперировал данными о потреблении из прошлого, а ориентировался на будущие потребности. На практике это означало, что заказа на пополнение запасов формировался только тогда, когда это действительно необходимо, и только на необходимое количество.

 
Рис. 3. Метод планирования необходимых материалов

     Метод ПНМ базируется на системе расчетов, используемых данные основного производственного  плана (ОПП), при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается на базе информации о прогнозе спроса или принятых к исполнению/плановых заказов с утвержденными/ожидаемыми датами поставок, потребностях в пополнении страховых запасов, обеспечении дистрибьюторских центров либо на основе комбинации этих параметров. Как и ПНМ, основной производственный план определяет ожидаемый баланс запасов на предприятии (как правило только для готовой продукции), и, в случае ожидаемого снижения запасов ниже определенного уровня, формирует плановые задания на пополнение. Фактически ОПП является планом производства, разработанным на уровне изделий, предназначенных к продаже и включающий такие данные, как количество продукции и дату, к которой это количество д.б. произведено. Используя ОПП как отправную точку, по алгоритму ПНМ рассчитываются необходимые для реализации ОПП количества сырья, материалов и компонентов, с учетом даты выполнения плана.

     Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития системы MRP [5, 75]. Поскольку MRP предназначена для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых и зависят пополнение или расходы материалов, выглядит вполне логичной. Таким образом, MRP-II, это планирование по MRP, плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Т.к. на промышленном предприятии большинство денежных средств,так или иначе, связано с производством или запасами, используя вышеперечисленные функции, становиться возможным и включение в единую систему функций управления финансами и учета.

     Таким образом, планирование и организация — основные инструменты менеджмента предприятия. В совершенствовании, адаптации этих методов управления к быстро меняющейся внешней среде, лежит выход из кризисного состояния в промышленности.

     В системе  менеджмента предприятия, в обеспечении эффективного их функционирования планирование занимает особое место. Разрабатываемые  прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики адаптации и развития субъектов управления. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по определению целей и задач, которые преследует субъект управления, а также разработку мер, обеспечивающих их достижение.  
 
 
 
 

     Глава 2. Исследование системы планирования в кофейне «Шоколад»

2.1. Анализ технико-экономических показателей Кофейня «Шоколад»

2.1.1 Историческая справка

     Кофейня находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахматовская, 15. Владелец ИП Анискевич Т. С. Кофейня работает по франшизе фирмы «Республика кофе» в г. Санкт-Петербург. Компания «Республика Кофе» была основана в Санкт –Петербурге в 1999 году. За прошедший период фирма стала кофейней №1 в городе. Это обусловлено тем, что специалистами фирмы были разработаны новые интересные подходы в работе с клиентами и обслуживании посетителей кофеен. Именно это помогло в короткие сроки завоевать безупречную репутацию среди жителей и гостей города. В своей работе кофейня преследует определенные цели, которые и стали основными направлениями в развитии компании. Франчайзинг кофеен существенно отличается от прочих видов франчайзинга. Открывать кофейню - значит не просто интересоваться коммерческой выгодой, но иметь желание разобраться в достаточно непростом и высококонкурентном бизнесе, построенном вокруг одного-единственного продукта и имеющего не просто правила игры, но целую философию. В бизнесе, связанном с кофейнями, одинаково важны качество продукта, безупречный сервис и особая атмосфера.

     Кофейня "Шоколад" предлагает большой  выбор кондитерских изделий собственного производства, отведать так же можно  итальянскую кухню, широкий выбор  кофейных и алкогольных коктейлей, а так же многое другое.

     Также кофейня предлагает:

     Корпоративные мероприятия до 30 человек.

     Семейные  праздники, детские дни рождения.

     А так же романтический вечер для  влюбленных - уединенно и при свечах.

     Итальянская кухня.

     Огромный  выбор кофейных напитков, алкогольных  и безалкогольных коктейлей.

     Средний чек 400 руб.

     Эксклюзивная  выпечка.

     Собственное производство тортов и пирожных.

     Каждый  четверг в 20.00 бесплатный просмотр кинофильмов  в формате Blu-Ray.

     Бизнес-ланчи  с 12 до 16 часов

     Средний чек до 150 руб.

     Завтраки - с 8 до 12

     Кофейня "Шоколад" предлагает 3 основных сорта  кофе, для удовлетворения разных вкусов потребителей.

     «Неаполь» кофе темной обжарки с ярко выраженной горчинкой, насыщенным вкусом и ароматом с юга Италии /Неаполь/.

     «Гурме» более мягкий, нежный и устойчивый вкус с ароматом шоколада – с севера Италии /Андало Вателлино/.

     «Аурум» гармоничный сбалансированный мягкий вкус с лёгкой горчинкой (импортируется с севера).

     И тот, и другой сорт соответствует  вкусам русских потребителей. Зерно  упаковано в качественную вакуумную упаковку разных цветов/зеленая или красная/ в зависимости от сорта кофе.

2.1.2. Анализ структуры управления

     Структура управления кофейней «Шоколад» представлена в на рисунке 4. 

     Линейно-функциональная структура управления предприятия  состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

      

    

    

    

    

    

      
 

      
 

 
 
 
 
 

     Рис. 4. Организационная структура 

     Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности персонала.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Однако  было бы неверным не замечать очевидных  организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

     Операционный  директор - определяет политику, и общее направление развития предприятия в области сбыта услуг. Ему подчиняется бухгалтерия, отдел кадров, администратор.

     Бухгалтерия ведет документарный учет деятельности предприятия, документарное оформление, обработка информации о хозяйственной  деятельности предприятия.

     Отдел кадров занимается подбором специалистов для данного предприятия.

2.1.3 Анализ основных технико-экономических показателей