Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

 
 

     Реформирование  российской экономики на основе разгосударствления промышленности оказало существенное влияние на функционирование предприятий. Придание производственным и научно-производственным объединениям отрасли статуса акционерного общества сопровождается необратимыми изменениями в сферах их жизнедеятельности: хозяйственной, технологической, экономической, социальной.

     Происходящие  преобразования обнажили недостатки опыта  
хозяйствования в условиях развивающихся экономических отношений. Для вновь созданных на базе интегрированных производственных комплексов акционерных обществ достижение цели успешного взаимодействия с внешней средой осложняется необходимостью построения эффективного механизма внутрипроизводственных взаимоотношений, поскольку только органичное сочетание интересов всех субъектов единого комплекса позволяет обществу действовать эффективно.

     В хозяйственной деятельности многое зависит от объективной оценки потенциальных возможностей корпоративной структуры и формирования на ее основе прогнозов и планов. Недостаточная разработанность отраслевых подходов к этим вопросам, стохастичность и неопределенность экономических реалий делают процесс принятия управленческих решений в сфере планирования несовершенным. Хотя принципы и методы плановой работы подвергались за последнее время изменениям, они оказались не в полной мере приспособленными для решения управленческих задач в условиях труднопредсказуемой и быстроменяющейся внешней среды.

     Для реального прогнозирования будущих  проблем и возможностей, выбора цели и решений, приемлемых для ее достижения, необходима рациональная организация  планирования. Без использования  преимуществ стратегического и оперативного планирования как основных функций предприятие будет лишено четкого способа оценки целей и направлений для их достижения, поскольку планирование создает ряд важных и часто благоприятных факторов для успешной деятельности предприятия, обеспечивает основу для принятия решений, способствует снижению риска за счет нахождения наиболее оптимальных решений.

     Всё вышеизложенное обусловило актуальность исследования планирования как главной функции менеджмента.

     Цель  курсовой работы заключается в анализе планирования как основной функции менеджмента.

     Задачи:

     1. Раскрыть понятие внутрифирменного  планирования.

     2. Описать формы внутрифирменного  планирования.

     3. Проанализировать методы планирования управления предприятием.

     4. Провести исследование системы планирования в кофейне «Шоколад».

     Объект  исследования – управление деятельностью  предприятия (на примере кофейни «Шоколад»).

     Предмет – планирование в системе менеджмента современного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Особенности планирования деятельности и развития предприятия

1.1. Понятие  планирования как основной функции менеджмента

     Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. 
В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

     Планирование  – это проектирование желаемого  будущего предприятия и эффективных путей его достижения [7, 11].

     Конечный  итог процесса проектирования – плановое решение.

     Основные  задачи планирования: определение условий  и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования. В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.

     Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

     Текущий бюджет направлен на:

• Повышение прибыли;
• Снижение издержек;
• Затраты на маркетинг и рекламу.

     Стратегический  бюджет направлен на:

• Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
• Диверсификация (расширение сфер деятельности);
• Повышение доли рынка.

     Условия при планировании: снижение степени  риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

     Формы планирования:

     1) период планирования:

• Долгосрочное (> 3 лет)
• Среднесрочное (< 3 лет)
• Краткосрочное (до 1 года)

     2) величина привлекаемых инвестиций:

• Стратегическое
• Текущее (тактическое)

     3) иерархия планирования:

• На корпоративном уровне
• На уровне самостоятельных юридических единиц
• Цеховое планирование

     Существует  также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.

           Процесс планирования включает в себя:

• Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.
• Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.
• Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

     Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

     При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

1. Своевременность
2. Обоснованность
3. Целенаправленность
4. Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)
5. Рациональность
6. Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

     1.2. Формы планирования

     Выделяют  три основные формы планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д. [15, 40].

     Централизованная  форма. При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

     Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового  или близкого производственного  профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить  персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

     Децентрализованная  форма. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

     На  основе планов подразделений центральная  служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

     Центральная служба планирования должна удовлетворять  двум основным требованиям:

1. по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
2. строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

     Фирмы стараются формировать центральную  службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

     «Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Первая из них — развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию» [1, 112].

          Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию.

     Третья  функция — рекомендовать новые  стратегии. Плановый отдел рекомендует  любое новое предприятие, не связанное  с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции.

     Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она занимает важное место  в диверсифицированных компаниях".

1.3. Современные методы планирования развития предприятия

     Наиболее  общие методические подходы к планированию развития предприятия состоят в следующие:

     1) Матричное планирование (при планировании  затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

     2) Оптимизация планирования (модель  Конторовича). Ограничения: в меньшей  степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

     3) Адаптивное планирование учитывает  динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

     В планировании развития организации можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

     Матрицы планирования на уровне корпорации анализируют  входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.