Исследование, адаптация и развитие современных концепций эффективного менеджмента предпринимательской деятельности.

методы организации и поощрения труда.

        Контроль и управление по отклонениям (коррекция) представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1)выработки  стандартов деятельности организации,  подлежащих контролю;

2) измерения  и анализа ее результатов, полученных  в результате контроля;

3) корректировки  хозяйственных, технологических,  организационных и других процессов  деятельности организации.

В системе  управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней  и внутренней

среде организации факторы, которые могут  оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а  следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина. Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению. В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления. Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации,внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

Речь  не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации.

В практике используют три вида управленческого  контроля: предварительный, текущий  и итоговый.

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к

работе. Управленческая система проверяется  на соответствие существующей структуре  организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень  ознакомления с ними исполнителей и  усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом

призван определить готовность его к решению  предусмотренных задач, понимание  людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный  контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных

целей как по количественным, так и по качественным показателям.

Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о произво дительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

    Управление по отклонениям получило на западных фирмах довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений. Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.

Управление  по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

    Однако управление по отклонениям  имеет и негативные стороны,  а именно оно культивирует  формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления поотклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия. 

Современный уровень производства не может развиваться  без эффективных мотивационных  систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Основная роль в безубыточной работе предприятия принадлежит его персоналу.

 В последние десятилетия происходит усложнение деятельности    организаций, и появление принципиально новых непосредственных задач привело к формированию новой парадигмы — парадигмы командного менеджмента, в которой изменилось представление об идеальном сотруднике, в котором высокие индивидуальные достижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в  единой команде над решением нестандартных задач. При этом уде-

ляется  внимание и появляется потребность  оценивать такие способности  сотрудника, как:

-творческий  потенциал;

-способность  работать в разных областях;

-умение  обучаться в процессе практической деятельности;

-ориентация  и умение прогнозировать возможные  изменения, ориентация на изменения;

-способность  работать со специалистами других  профессий;

-умение  включаться в командную работу  в различных ролях в зависимости  от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций  кадровой работы сопровождалось усложнением  представлений о структуре социальных процессов в организации и  индивидуально-психологических особенностей сотрудника. Когда мы говорим о  командообразова-

нии, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила компании. Как следствие изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения. Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании вцелом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно по лучится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе командообразова-

ния. Основное, что помогает выживать и успешно  развиваться компании в окружении  постоянно изменяющейся среды, —  это постоянное развитие и улучшение  ее бизнес-процессов. Они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном

самообучении. Таким образом, самообучающаяся  компания считается более живучей  в условиях современного рынка. Одной  из обязательных составляющих самообучающейся  компании является командное строительство. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одно временное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходи-

мых условий  формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то

вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без

представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия. Процесс командообразования на предприятии наилучшим образом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся организации.

     В самообучающихся компаниях,  где внедряется командный стиль  управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании. При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему

информацию  о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь  от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить  видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии  дел компании. Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях. При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

       Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят  в окно», приписывая все заслуги  кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается  с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как  правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений

действуют согласованно, избегая личных амбиций. Следовательно, основной ресурс любого предприятия — не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.