Исследование, адаптация и развитие современных концепций эффективного менеджмента предпринимательской деятельности.

Метод №2. Вертикальное структурирование труда - определяет иерархию управления. Формирует и отражает распределение власти и влияние на предприятие.

2. Делегирование – передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
3. Организационное структурирование – реализует принцип специализации и определяет связи, обеспечивающие координацию деятельности. Выделяют 2 метода организационного структурирования.

1) Функциональный – предполагает, что группировка должностей осуществляется на основе близости видов деятельности, общности компетентности и профессиональных обязанностей, подобии используемых ресурсов.

2) Девизиональный – предполагает создание относительно обособленных бизнес-единиц, структурированных по принципу единства какого-либо определяющего фактора. Может строится по принципу единства выпускаемой продукции, территории, потребителей, рынка сбыта.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать  требования следующих локальных  принципов организации:

• принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• соразмерности ответственности данным полномочиям;
• исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

 В  современных условиях никто не  в состоянии единолично руководить  организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры  важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация — к

параличу  управленческой деятельности. Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия,

не обладая  властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно  может делать. Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который

занимает  ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой, т.е. делегирование  невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту. В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Мотивация.

Понятие мотивации тесно связано с  проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу.Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В узком  смысле слова мотивированную деятельность можно

определить  как свободные, обусловленные внутренними  побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Одна из задач менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Производственный  труд работника предполагает его  поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Определенные  мотивационные побуждения человека — это результат воздействия  культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом.  

Основные  внутренние импульсы индивида дополняются  стремлением к компетентности, имеющим  большое значение для менеджмента  организаций, преследующим цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре группы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к группе, мотивация компетентности, мотивация  власти.

Мотивация к достижениям  — это побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация принадлежности к  группе — это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми.

Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью

к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

Мотивация компетентности — это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество.

Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся  овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют  анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты.

Рассмотрим  главные методы мотивации: экономические и неэкономические.

Экономические методы мотивации.

Суть  экономических мотивов состоит  в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых. Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы. Кроме заработной платы и премий получает распространение еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях.

При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкретные результаты своей работы. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации свободным временем. Она выражается в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенном

отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные  затраты; скользящем или гибком графике, делающем режим работы более удобным  для человека, что позволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов

за часть  сэкономленного при выполнении работы времени.

     Неэкономические методы мотивации.

Организационные и моральные.

Организационные способы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание

того, что  достижение этих целей принесет всему  коллективу организации или подразделения  определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании в которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация с

участием  в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право  голоса при решении ряда проблем  и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им

делегируются  определенные права и ответственность. Мотивация обогащением труда  заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и

профессионального роста, дающей возможность осуществлять

контроль  над ресурсами и условиями  труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего признание, которое бывает личным и публичным. Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются

администрацией  по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит  в широком распространении информации о достижениях работников через  различные средства пропаганды, награждения  и внесение их в специальные книги. Специфическими

моральными  методами мотивации являются похвала  и критика.

Современный уровень производства не может развиваться  без эффективных мотивационных  систем персонала, которые должны постоянно  совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные