Инновационная стратегия предприятия

|локального  рынка                    |                                    | 

      Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому  типу управления   организацией,   который   отличается   четко   расписанным    и регламентированным списком обязанностей для  каждой  структурной  единицы  в составе фирмы. В отличие от бюрократического,  органический  тип  управления предприятием,  как уже было  сказано выше,  отталкивается от  совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он  тем  самым  повышает ответственность каждого отдельно  взятого  работника  за  достижение  целей, стоящих перед предприятием, но в то же время  и  гарантирует  более  высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

      Одной из  самых  интересных  и,  пожалуй,  самых  важных  органических

структур  управления является матричная.

      Матричная  структура  представляет   собой   комбинацию   двух   видов

разделения: по функциям и по продукту. Матричные  структуры появились  в  50- 60-х годах в небольших по  размеру авиакосмических фирмах  США.  Они были слишком  малы,  чтобы  эффективно  использовать  чисто  дивизиональную  (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик",  "Шелл Ойл" и в других были  проведены  эксперименты  по  наложению  дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид  матрицы  (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с  линейной  структурой  (по  вертикали) строится управление по отдельным  сферам  деятельности  организации:  НИОКР, производству,  сбыту,  снабжению.  В   соответствии   с   программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами  (проектами, темами).

      При матричной  структуре   управления  при  определении   горизонтальных связей необходимы:

. подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей  по    отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

.  определение   и   назначение   ответственных   исполнителей   в   каждом

   специализированном подразделении;

. организация специальной службы  управления программой.

      Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в  производственной  структуре;  создать  в  материнской  компании специальные целевые подразделения,  объединяющие  ведущих  специалистов  для совместной разработки основных идей программы.

      При матричной структуре управления  руководитель  программы (проекта) работает  с  непосредственно  не  подчинёнными  ему  специалистами,  которые подчинены линейным руководителям. Он в  основном  определяет,  что  и  когда должно быть  сделано  по  конкретной  программе.  Линейные  же  руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

      Проблемы,  возникающие  при   установлении   приоритетов   заданий   и

распределении времени работы  специалистов  над  проектами,  могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её  долгосрочных целей. Для обеспечения координации  работ  в  условиях  матричной  структуры управления  центр  управления  программами  призван   увязывать   выполнение управленческих   процедур    отдельными    функциональными    и    линейными подразделениями.

      Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли  качественно новое направление в  развитии  наиболее  активных  и  динамичных  проблемно - целевых  организационных  форм  управления,  которые  нацелены   на   подъём творческой   инициативы   руководителей   и   специалистов,   и    выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства  на  основе ускорения   темпов   его   технического   развития,   обеспечивающего   рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

      Матричная  структура,  построенная   на   основе   принципа   двойного

подчинения  исполнителей: с  одной  стороны,  непосредственному  руководителю функционального  подразделения,  которое  предоставляет  персонал  и  другие ресурсы  руководителю  проекта  (или  целевой  программы),   с   другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми  полномочиями  и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.  При  такой  организации руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с членами  проектной   группы   и   с   другими   работниками   функциональных подразделений,  подчиняющимися  ему  временно  и  по   ограниченному   кругу вопросов (причем сохраняется их  подчинение  непосредственным  руководителям подразделений - отделов, служб).

      Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию,  а  лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от  того,  в  какой степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.  Масштабы применения матричных  структур  в  организациях  довольно  значительны,  что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в  ряде  случаев  даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным использованием.

      В нашей  стране  матричные   структуры  успешно  использовались  в  тех

случаях, когда наряду с ними внедрялись новые  экономические  взаимоотношения между  подразделениями  предприятий  и  объединений  с  целью  повышения  их заинтересованности  в  реализации  проектов  и  целевых   программ.   Гибкие оргструктуры "не  срабатывают",  если  остаются  без  изменения  действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не  вводятся  новые условия   материального    стимулирования    разработчиков,    коль    скоро консервируется  стиль   руководства   и   не   поддерживается   естественное стремление работников к саморазвитию.

      При  такой  структуре   устанавливается  разделение  прав   менеджеров,

осуществляющих  управление  подразделениями,   и   менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и  важнейшей  задачей  высшего  руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами.

      Основополагающим  принципом   в   матричном   подходе   к   построению организационных   структур   управления   является   не    совершенствование деятельности   отдельных   структурных   подразделений,   а   улучшение   их взаимодействия в целях реализации того или иного  проекта  или  эффективного решения определенной проблемы.

      Это требование  выполняется   здесь  за  счет  того,  что   в  матричной структуре  параллельно  с  функциональными   и   линейными   подразделениями создаются специальные органы  (проектные группы)  для решения конкретных производственных  задач.  Эти   проектные   группы   формируются   за   счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях  управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть  горизонтальных  связей,  многочисленные  пересечения которых  с  вертикальной  иерархией  образуются   за   счет   взаимодействия руководителей  проектов   с   руководителями   функциональных   и   линейных подразделений.

      Матричные структуры управления  могут быть двух видов. В  первом  случае руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:  с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб.

Во  втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. 

     
 

                                    ПРОЕКТ А

                                   ПРОЕКТ Б

 
 

                                      Рис. 4 Матричная структура управления 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|Интеграция  различных видов          |Сложность матричной структуры  для   |

|деятельности  компании в рамках      |практической реализации, для ее     |

|реализуемых  проектов, программ      |внедрения  необходима длительная     |

|Получение  высококачественных        |подготовка работников и             |

|результатов  по большому количеству  |соответствующая  организационная     |

|проектов, программ, продуктов       |культура                            |

|Значительная  активизация            |Структура сложна, громоздка и  дорога|

|деятельности  руководителей и        |не только во внедрении, но  и в      |

|работников  управленческого аппарата |эксплуатации                        |

|в результате  формирования проектных |В связи  с системой двойного         |

|(программных)  команд, активно       |подчинения  подрывается принцип      |

|взаимодействующих  с функциональными |единоначалия, что часто приводит к |

|подразделениями,  усиление           |конфликтам                          |

|взаимосвязи  между ними              |В условиях действия нечетко         |

|Вовлечение  руководителей всех       |распределены права и ответственность|

|уровней и специалистов в сферу      |между ее элементами                 |

|активной  творческой деятельности по |Для  этой структуры характерна борьба|

|реализации  организационных проектов |за власть, т. к. в ее рамках нечетко|

|и, прежде  всего, по ускоренному     |определены властные полномочия      |

|техническому  совершенствованию      |Чрезмерные  накладные расходы в связи|

|производства                        |с тем, что требуется больше  средств |

|Сокращение  нагрузки на руководителей|для  содержания большего количества  |

|высшего  уровня управления путем     |руководителей, а также на  разрешение|

|передачи  полномочий принятия решений|конфликтных  ситуаций, в случае их   |

|на средний  уровень при сохранении   |возникновения                       |

|единства  координации и контроля за  |Наблюдается частичное дублирование  |

|ключевыми  решениями на высшем уровне|функций                             |

|                                    |Несвоевременно принимаются          |

|Усиление  личной ответственности     |управленческие решения; как правило,|

|конкретного  руководителя как за     |характерно групповое принятие       |

|проект (программу)  в целом, так и за|решений                             |

|его элементы                        |Возможен конформизм в принятии      |

|Достижение  большей гибкости и       |групповых решений                   |

|скоординированности  работ, чем в    |Нарушается  традиционная система     |