Инновационная стратегия предприятия

 
 
 

    Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|                                    |                                    |

|Более  глубокая подготовка решений  и |Отсутствие тесных взаимосвязей  между|

|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями       |

|работников                          |Недостаточно четка ответственность, |

|Освобождение  главного линейного     |т.  к. готовящий решение, как        |

|менеджера  от глубокого анализа      |правило, не участвует в его         |

|проблем                             |реализации                          |

|Возможность  привлечения             |Чрезмерно развитая система          |

|консультантов  и экспертов           |взаимодействия по вертикали,  а      |

|                                    |именно: подчинение по иерархии      |

|                                    |управления, т. е. тенденция к       |

|                                    |чрезмерной централизации            | 
 

Дивизиональная  структура  управления.

В  результате   диверсификации производства   многие   предприятия   перестраивают   свою   организационную структуру, образуя  отделы,  ориентирующиеся  на  производство  определённой продукции  (продуктовая  структура  управления)  или   на   пространственное единство (региональная структура управления).

      Организационная  структура   по  продукту   предполагает   создание   в

структуре    фирмы    самостоятельных    хозяйственных    подразделений    –

производственных  отделений,  ориентированных   на   производство   и   сбыт конкретных  видов   продуктов.   При   этом   предполагается   специализация производственных отделений в материнской компании  по  отдельным  видам  или группам продуктов и передача им полномочий по  управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране,  так  и за  границей.  Производственное  отделение  не  делает  различий  в  методах управления  между  отечественными  и  заграничными   дочерними   компаниями, которые  сохраняют  ответственность  за  прибыли  и   подлежат   финансовому контролю и отчётности со стороны  производственного  отделения.  Координация деятельности между отечественными  и  заграничными  предприятиями  в  рамках производственного  отделения,   либо   координатором   по   продукту,   либо координатором   по   международным    операциям.    Функциональные    службы производственных  отделений  одновременно  поддерживают  тесные  контакты  с соответствующими центральными службами, получая  от  них  указания  по  всем вопросам проведения единой политики  и  координации  деятельности  в  рамках фирмы в целом.

      Поскольку производственное отделение  само выступает  центром   прибыли, оно  осуществляет  не  только  финансовый,  но   и   оперативный   контроль функционирования подконтрольных  предприятий  во  всемирном  масштабе.  Этот контроль   часто   осуществляется   путём   совместных   и   переплетающихся директоратов  и   дополняется   поездками   руководителя   производственного отделения на конкретные дочерние  предприятия.  В  некоторых  компаниях  для более эффективного оперативного контроля деятельности  заграничных  дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления  или отделы.

      Организационная структура по продукту  широко  распространена  в  силу массового  перехода  международных  фирм  к   децентрализованной   структуре управления, когда знание  продукта  и  развитие  производства  в  глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

      Организационную  структуру   управления   по   продукту   предпочитают

применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она  имеет  свои специфические особенности практически у  каждой  компании.  Эти  особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации  выпускаемой  продукции  и характера  специализации  каждого  производственного  отделения   и   каждой дочерней  компании.  Они  зависят  также  от  числа  заграничных   компаний, характера  их  деятельности  и  выполняемых  функций.  Большую  роль  играет характер выпускаемой  продукции,  степень  её  технологической  сложности  и уникальности.

      Организационная структура по  продукту обеспечивает большие  возможности для   централизованного   управления   и   координации   деятельности   всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе.  Такая  организационная структура   способствует   углублению    специализации    между    дочерними предприятиями  одной  компании   с   учётом   преимуществ,   получаемых   от международного   разделения   труда.    Она    также    содействует    росту внутрикорпорационных  поставок  и  даёт  возможность  путём  манипуляции   с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов,  облегчает  раздел рынков  между  дочерними  компаниями,  позволяет   концентрировать   научные исследования  и   разработки   по   продукту   в   центре   и   обеспечивать централизованное  снабжение   технологией   всех   подконтрольных   дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на  выпуск  продукции, пользующейся наибольшим спросом.

      Вместе с тем, при такой структуре   возникают  трудности  использования

знаний  и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или  региона затрудняется координация  деятельности  предприятий,  относящихся  к  разным производственным  отделениям   одной   фирмы   по   вопросам   планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.  Производственные  отделения, построенные по продукту и имеющие в своём  подчинении  дочерние  компании  в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных  условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в  помощи  центральных служб для осуществления региональной координации или делят  производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. 
 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|Относительно  большая                |Относительно высокие затраты  на     |

|самостоятельность  руководителей     |координацию ввиду децентрализации   |

|дивизионов                          |вплоть до отдельного финансирования |

|Организация  директивных связей по   |из  бюджета и системы расчетных  цен  |

|линейному  принципу                  |При децентрализации теряются        |

|Относительно  мощное использование   |преимущества  кооперации, что часто  |

|инструмента  координации с           |требует централизации выполнения    |

|технической  поддержкой              |отдельных функций (НИОКР, снабжение  |

|Быстрая  реакция на изменения рынка  |и т.д.)                             |

|Освобождение  высших руководителей   |Высокая  потребность в руководящих   |

|фирмы  от оперативных и рутинных     |кадрах                              |

|решений                             |                                    |

|Снижение  конфликтных ситуаций       |                                    |

|вследствие  гомогенности целей в     |                                    |

|дивизионе                           |                                   

   
 

Организационная структура по региону.

Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на  внутреннем,  так  и  на внешнем   рынке   распределяется   между   самостоятельными    региональными подразделениями.  Эти  подразделения  по  содержанию   и   характеру   своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть  центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть  центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае  региональные подразделения осуществляют  координацию  деятельности  дочерних  сбытовых  и производственных  компаний  в  своём  регионе  по   всем   видам   продуктов специализации  международной   фирмы.   Возглавляющий   такое   региональное подразделение вице-президент – распорядитель  либо  управляющий  подчиняется непосредственно  высшей   администрации   компании   и   осуществляет   свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.  В  некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении  управляющих  по отдельным странам как промежуточное звено между региональным  подразделением и  местной  дочерней  компанией.  Региональные  подразделения   осуществляют финансовый  контроль  деятельности  каждой  дочерней   компании,   а   также контролируют составление текущего бюджета и ведают  вопросами  планирования, придерживаясь указаний высшего руководства  компании  и  центральных  служб.

Для  более  тесной  увязки  производственной   деятельности   подконтрольных компаний в некоторых ТНК  назначаются  координаторы  по  продукту,  ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

      Региональная    структура    управления    используется    компаниями, выпускающими продукцию  ограниченной  номенклатуры, и ориентированными  на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.  Недостатком  этой  структуры управления являются трудности передачи технической  информации  заграничными дочерними компаниями, а  также  координация  деятельности  по  стране  и  по продукту. Особенно  усиливаются  эти  трудности  для  компаний,  выпускающих оборудование и  имеющих  много  линий  продуктов.  Другая  важная  проблема, возникающая  при  региональной  структуре  управления,  -  это   возможность дублирования линейной и  функциональной  ответственности,  в  особенности  в региональных отделениях.

      Региональная структура управления  в целом встречается довольно  редко.

В то же время региональный принцип  управления  заграничной  деятельностью  в сочетании с управлением по продукту  является  довольно  распространённым  и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления. 

|Преимущества                        |Недостатки                          |

|Самостоятельность  региональных      |Трудности  передачи технической      |

|подразделений                       |информации заграничными дочерними   |

|Освобождение  высших руководителей   |компаниями                          |

|фирмы  от оперативных и рутинных     |Сложная координация деятельности  по |

|решений                             |стране и по продукту в отдельности |

|Снижение  конфликтных ситуаций       |Возникающая возможность дублирования|

|вследствие  единства целей в         |ответственности в отдельных  регионах|

|региональном  отделении              |                                    |

|Быстрая  реакция на изменения        |                                    |