Инновации в работе с персоналом

     Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и  выше результат оценки эффективности  труда.

     Также на менеджера по мотивации будет  возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать  как внутриорганизационный  документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

     Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

     В процессе управления карьерой учитывается  тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

     Таким образом, затраты на данное мероприятие  составят:

• поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;
• годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;
• оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
• годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);
• годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
• проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

     Итого: 668 тыс. руб.

     3.3 Внедрение сервисного  принципа в управлении персоналом

     Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления  заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

     Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

     Рассмотрим  результаты оценки удовлетворенности  покупателей салонов «ЗАО «Группа компаний Связной», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2009 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 26). 

     Таблица 26 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

     На  основе представленных выше данные можно  предложить ряд мероприятий, которые  позволят улучшить качество обслуживания покупателей в «ЗАО «Группа компаний Связной» .Таким образом, можно говорить о том, что у «Группа компаний Связной», есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

     Для комплексного анализа работы салонов  с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине «Группа компаний Связной», должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей «Группа компаний Связной», по следующим критериям:

     а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

     б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

     в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

     Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая  предполагает оценка существующего  уровня обслуживания посетителей в  салонах ЗАО «Беталинк» по следующим  критериям:

     а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а  так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса  маркетинга physical evidence).

     б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

     в) Работа продавца: умение вступать в  контакт; выявление запроса; презентация  товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с  возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

     Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью  сравнения качества обслуживания и  использования успешного опыта  в салонах «Группа компаний Связной».

     На  основе проведенного исследования может  быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

     Разработка  критериев обслуживания предполагает:

• Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
• Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
• Обучение стандартам обслуживания сотрудников «ЗАО «Группа компаний Связной». Аттестация.
• Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

     Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом  «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

     Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

     Помимо  оценки необходимо и разработки стандарта  обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

     В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

     Таким образом, можно говорить о том, что  предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Связной» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

     3.4 Формирование системы  обучения принимаемых на работу  продавцов-консультантов

     Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность  салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

     Большинство сетей салонов связи при подборе  персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит  не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

     Сети  салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона [35].

     В большинстве компаний для молодых  сотрудников предусмотрена специальная  система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Связной» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

     Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

     Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для  повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек,  которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.