Инновации в работе с персоналом

     Как видно, в 2008 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

     Директор  салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «ЗАО «Группа компаний Связной». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций ЗАО «Группа компаний Связной». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

     Таким образом, можно говорить о том, что  деятельность салона на ул. Воладарского, д.135 контролируется «ЗАО «Группа компаний Связной». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Кирове, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Связной».

     Стиль управления в салонах  - ближе  к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный  моральный климат в коллективе). Организационная культура может  быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

     Корпоративная культура «ЗАО «Группа компаний Связной» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

     В управлении человеческими ресурсами  «ЗАО «Группа компаний Связной»  придерживается следующих принципов:

     1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

     2. Вознаграждение за осуществление  должностных обязанностей выплачивается  всем сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

     3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

     4. Размер заработной платы и  премиальных выплат регулярно  пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

     5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот  и компенсаций, зависящее от  уровня специалиста и продолжительности  его работы в компании.

     6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

     7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

     8. Сотрудникам гарантируется карьерное  продвижение, соответствующее их  знаниям, способностям и прилагаемым  к работе усилиям.

     9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

     2.3 Выводы по аналитической  главе

     Проведенный анализ деятельности компании «ЗАО «Группа компаний Связной» и салона «Связной», расположенного по адресу ул. Воладарского, д.135, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Связной» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

     Анализ  показателей функционирования предприятия  позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Санкт-Петербурге, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

     Разработка  инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить  указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда  и тем самым оборот и прибыль.

     По  оценкам руководства «ЗАО «Группа компаний Связной» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети). 
 
 
 
 

     3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ  ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ  ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

     3.1 Разработка дерева  целей «ЗАО «Группа компаний Связной»

     На  основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж «ЗАО «Группа компаний Связной»

     Представим  цели «ЗАО «Группа компаний Связной»в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8. 

     Рисунок 8 -  Дерево целей «ЗАО «Группа компаний Связной»

     3.2 Разработка мотивационного механизма,  ориентированного на рынок

     Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ЗАО «Группа компаний Связной» ,особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала «ЗАО «Группа компаний Связной», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

     Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации  проявляется лишь в наиболее прогрессивных  и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО ЗАО «Группа компаний Связной»

     Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников  ЗАО «Группа компаний Связной» ,выявляя глубинные причины поведения персонала.

     Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ЗАО «Группа компаний Связной» .Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

     Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам  состоит в том, что внедрять систему  мотивации или же схему, перенятую  у другой компании, – затея практически бесполезная. В  чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ЗАО «Группа компаний Связной»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

     Первым  требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ЗАО «Группа компаний Связной», но выполняющих различные функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
• Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

     Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

     Как видно, для продавцов-консультантов  предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год  по результатам аттестации. Такая  частота проведения аттестации обусловлено  быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

     Вторым  требованием к эффективной системе  является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет  непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

     Рассмотрим  способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.  

     Таблица 25 – Рекомендуемая группировка  торгового персонала «Группа компаний Связной», по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году