Функція організації в діяльності державної установи

• фізіологічні — вода, їжа, повітря;
• безпека та впевненість у майбутньому - захист від фізичних і фізіологічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому;
• соціальні — соціальне визнання, взаємодія, відданість і підтримка;
• повага — самоповага, особисті досягнення, визнання, повага колег;
• самореалізація — реалізація своїх потенційних можливостей.

      Перші дві групи — первинні потреби, решта — другорядні, задовольняти які людина прагне після задоволення  первинних. З покращанням матеріального  добробуту і стабільності в суспільстві  на перший план виступають другорядні потреби [24, с. 86].

      Д. Мак-Клейланд вважав, що мотивація повинна ґрунтуватися на трьох потребах: влада, успіх, причетність. Ця теорія в деякій мірі схожа на теорію Маслоу. Так, потреба у владі і успіху в Маслоу — це самореалізація і повага, потреба в причетності — соціальні потреби.

      Ще  одна модель мотивації була розроблена Ф. Герцбергом. Він вважав, що на процес заохочення себе та інших до діяльності впливають гігієнічні чинники і  мотивація. Гігієнічні чинники —  це чинники навколишнього середовища. Герцберг стверджував, що за відсутності цих факторів з’являється відчуття незадоволеності працею. Але коли їх достатньо, то вони ні до чого не заохочують. Людина до них байдужа. До мотивацій Герцберг відносить успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високу ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового зростання. Їхня відсутність не викликає незадоволеності працею, але наявність заохочує до ефективної діяльності.

      Аналізуючи  всі три теорії, можна зробити висновки, що використання їх, без сумніву, дає позитивний результат у цілому. Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, розумом, культурою, інтересами і таке інше, тому існує багато різних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться для досягнення цих цілей, тому неможливо запропонувати один «найкращий» спосіб мотивації. Процес мотивації ускладнюється також змінами в організації. У загальній системі мотивації особливу роль відіграє заробітна плата. Ринкова економіка орієнтована на кінцеві результати діяльності. Справедливе суспільство повинне прагнути до повної компенсації затраченої праці, яка реалізується через заробітну плату, а заробітна плата задовольняє багато потреб — фізіологічні, безпеки, захищеності та інші [22, с. 162] .

      Визначення  ступеня досягнення цілі здійснюється за допомогою контролю, який є процесом встановлення відхилень від передбачених величин і дій людей у господарській діяльності. Контроль — одна з функцій управління. Як функція контроль має двоякий характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління, а з другого — це самостійна функція управління.

      За  допомогою контролю виявляються  проблеми, що дозволяє скорегувати  діяльність організації на запобігання  кризового стану. Разом з тим  він дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення цілі була найбільш ефективна. Контроль має свої об’єкти, суб’єкти, цілі та завдання.

      Об’єктами контролю виступають організації, підприємства. Усередині організацій контролю підлягають процеси або окремі елементи системи.

      Суб’єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні.

      Контроль, який здійснюється до початку роботи, називається попереднім. Він передбачає попередити порушення встановлених правил ведення робіт, законності, неефективного використання засобів та ін. Завдяки цьому контролю ліквідуються диспропорції у фінансуванні.

      Контроль, який здійснюється на стадії господарського процесу, називається поточним контролем. Його об’єктом є підлеглі працівники, а здійснюється він керівником. Завдання поточного контролю — оперативне виявлення і своєчасне припинення порушень і відхилень. Поточний контроль здійснюється на основі зворотного зв’язку, що зображено на рис. 1. 
 
 

      Рис. 1.1. Контроль як зворотній зв’язок

      Заключний, або наступний, контроль здійснюється після того, як робота виконана. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності й економічної  доцільності виконаних робіт, виявлення  недоліків і упущень [29, с. 137].

      Таким чином, така система функцій управління є структурно організованою і складається з чотирьох основних елементів, які об'єднані зв'язуючими процесами комунікації і прийняття рішення та за допомогою яких досягаються основні цілі підприємства. Державна організація, підприємство чи установа — це соціальне утворення, в якому загальними прагненнями об’єднано багато людей для досягнення спільної мети, а головне в організації не набір, кількість та якість елементів, які її складають, а взаємозв’язки і взаємодія.

РОЗДІЛ 2

СУТНІСТЬ  ФУНКЦІЇ «ОРГАНІЗАЦІЇ»  В ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНОЇ  УСТАНОВИ 

      Під час розгляду основних понять менеджменту  було встановлено, що спеціалізація  та поділ праці значно підвищують її продуктивність, однак за однієї умови: якщо буде чітко визначено та скоординовано стосунки між людьми та підрозділами.

      Для того, щоб плани можна було здійснити, конкретні особи повинні реалізувати  кожне із завдань, які виливають  із цілей організації, тобто необхідно  організувати працю людей певним чином.  

      2.1. Основні поняття  організації як  функції управління

      Під поняттям організація слід розуміти процес створення такої структури  підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом  для досягнення поставлених цілей  організації. Організацію як функцію управління можна розглядати в двох аспектах: розподіл усього обсягу роботи між конкретними підрозділами (горизонтальний поділ праці) та організація взаємозв’язку між ними відповідно до повноважень і відповідальності (вертикальний поділ праці) [14, с. 118].

      В основі другого аспекту організації  використовують один з фундаментальних  термінів теорії управління – делегування. Делегування – це передача завдань  і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досягти виконання роботи іншими. Тому управління являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

      Мета  делегування така:

• розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і  перспективних завдань управління;
• підвищити дієздатність нижчого рівня управління;
• активізувати людський чинник, збільшити зацікавленість працівників.

      Також, процес делегування складається  з трьох етапів:

1. Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань.
2. Надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим.
3. Формулювання порядку дій для підлеглих щодо доручення їм завдання.

      Поняття делегування, закладне  в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем, є одним із тих, які  хибно сприймають і використовують більшість керівників. Не розуміючи  необхідності делегування для зростання  ефективності управління, багато видатних підприємців, коли їх організація ставала великою, зазнали невдач саме через це. Для того, щоб правильно використовувати принцип делегування повноважень, необхідно з’ясувати, що являє собою відповідальність [27, с. 387].

      Відповідальність – це зобов’язаність вирішувати поставлені завдання та відповідати за якість їх виконання. Людина, яка займається певною справою, обіймає певну посаду в організації і отримує за це заробітну плату, несе відповідальність за якість виконуваної роботи перед керівником, який надає їй повноваження для виконання цієї роботи. Слід чітко розуміти, що відповідальність не можна делегувати. Це означає, що з керівника не знімають відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Хоча людина, на яку покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов’язана виконувати його особисто, але вона залишається відповідальною за успішне завершення роботи [13, с. 82] . 

      Обсяг відповідальності – ось одна з  причин високих окладів менеджерів, особливо тих, які керують великими корпораціями. Відповідальність особи за успішне виконання завдань не може бути без делегування повноважень на використання необхідних ресурсів. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання нових завдань. Повноваження делегують посаді, а не певній особі, яка обіймає цю посаду. Якщо особа міняє роботу, то вона втрачає повноваження старої посади й отримує повноваження нової [13, с. 82].

      Здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях  не можна чітко визначити заздалегідь; делегування повноважень пов’язане  зі значним ризиком. Але цей ризик  себе виправдовує, бо передбачає для  усіх сторін певний зиск. Делегування важливе у зв’язку з такими причинами:

• делегуючи різні завдання підлеглим, керівник звільняється під багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми;
• делегування підвищує якість і оперативність рішень, які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок, завдяки чому процес управління в цілому стає ефективнішим;
• дає можливість керівнику більш раціонально розподілити навантаження між підлеглими, виявити серед них можливих наступників, що можуть його замінити;
• дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у певній галузі знань;
• делегування дозволяє запровадити спеціалізацію, тобто розподілити обов’язки менеджера між декількома підлеглими, спираючись на їхні спеціальні знання.

      Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

• максимально продуктивно використовувати свої здібності, знання, досвід і здобувати нові знання;
• проявляти ініціативу і самостійність;
• розвивати себе як особистість;
• демонструвати оточуючим власні можливості, підвищувати в їхніх очах свій престиж і створювати базу для кар’єрного зростання;
• нарешті просто отримати задоволення від праці.

      Таким чином, менеджери здатні ефективно  впливати на підлеглих, тому що мають  необхідні для цього цінні  ресурси та зв’язки. Крім того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тільки зміцнює її. Якщо підлеглі виконують завдання, які раніше робив менеджер, він звільнює для себе час для встановлення зовнішніх контактів, зміцнення стосунків з керівниками вищого рівня; не зміцнює його особисту владу. Отже, делегування повноважень – дуже важливий аспект управління тому, що жоден індивід не в змозі замінити собою організацію [14, с. 192]. 

      Іншим важливим поняттям є організаційна  діяльність, під якою розуміють процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є:

а) розподіл праці  - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання  окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні  блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування  кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо  підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації  робіт та видів діяльності (створення  механізмів координації) [2, с. 291].

      Організаційний  процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає  у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення.  Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.