Функции менеджмента и их особенности

Продолжите такое сравнение.

Департаментализация

Основными факторами , влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация , т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

1. Функциональная организационная структура. 
   Традиционно здесь выделяются функции непосредственно производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы. Такой подход был приемлем и для структуры территориальных органов управления. 
   В зависимости от масштабов организации осуществляется дальнейшее выделение элементов. У крупного завода, университета, больницы имеется большое число специализированных подразделений. У сравнительно небольших организаций того же профиля число подразделений меньше, и выполняемые ими функции носят более комплексный характер. 
   Преимуществами функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно - рациональное использование ресурсов, улучшение координации. 
   Достоинства функциональной структуры наглядно проявляются при ограниченном числе функций. При расширении их спектра удлиняется цепь команд, возрастает вероятность конфликтов. С ростом концентрации производства, его инверсификацией и интернационализацией усиливается потребность в других основаниях построения структуры .
2. Продуктовая организационная структура. 
   Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменение потребительского спроса и контролируемость функционирования организации. 
   К недостаткам такой структуры можно отнести неизбежное дублирование работы и неоптимальные размеры подразделений, а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов.
3. Организационная структура, ориентированная на потребителя. 
   Примером ориентации структуры на определенную группу потребителей могут быть специализированные магазины, издательства (технической, финансовой литературы и т.д.), специализированные финансовые учреждения, гостиницы.
4. Региональные организационные структуры.

В соответствии с этим критерием  формируются структуры крупных  сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские  организации, а также некоторые  некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды.

В транснациональных корпорациях  в зависимости от соотношения  доли операций внутри страны и на международном  рынке, создается глобальная продуктовая  или глобальная региональная структура. Естественно, возможны комбинации различных  структур.

Таким образом, существуют различные  виды дивизиональной структуры - функциональная, продуктовая, ориентированная на определенный регион или группу потребителей.

Адаптивные структуры

Организационная структура  обусловлена в первую очередь  стратегией организации, а также  воздействиями внешней среды. Высокий  динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это  проявляется в снижении уровня компетенции  руководства и запаздывании в  принятии решений в жестко регламентированных структурах.

В бюрократической или  механистической структуре ключевым моментом является разбивка целей и  доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней  интегрируются в конечный результат, который характеризует меру достижения главной цели.

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная.

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов в университет, коллектив проектировщиков и т.д. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта .

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение - линейному и функциональному руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное подчинение: линейное - начальникам соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику.

Крупные организации часто  имеют структуру конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры.

2.4. Мотивация

• Мотивация как функция управления .
• Содержательные теории мотивации .
• Процессуальные теории мотивации .

Мотивация как функция  управления

Разработка оптимальных  планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной  структуры - необходимые условия  достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией  планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей  деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение  у всех исполнителей желания и  готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к  эффективному труду? Почему в одном  случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение  работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет  тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение  исполнителя, в том числе и  его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения  с коллегами, ситуация в организации  и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский  персонал, как правило, играет при  выполнении этих функций пассивную  роль.

В реализации же мотивации  как функции управления исполнительский  персонал организации играет самую  активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов  системы движущих сил у различных  людей существенно отличаются. Можно  говорить об определенной мотивационной структуре . Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

• старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;
• настойчивость в достижении конечного результата;
• направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

• возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
• поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
• определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;
• деятельность по достижению целей;
• получение вознаграждения;
• устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной  системы управления мотивационным  процессом затрудняют следующие  факторы:

• неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;
• сложность и противоречивость системы потребностей;
• различие мотивационных структур отдельных моделей;
• неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации  шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического  опыта к обоснованию все более  сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

• усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);
• усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
• усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда  уже имеющиеся материальные и  другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием  к организации мотивации стало  обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

Современные теории мотивации  включают содержательные и процессуальные. Всодержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальныхтеориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

Содержательные теории мотивации

В данной группе наиболее известными являются теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера и Мак-Клеланда.

Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют  группировке, классификации потребностей и выяснению мотивирующего влияния  различных групп потребностей.

Потребность в наиболее общей форме - это ощущение индивидом необходимости чего-либо .

Многообразие потребностей, их значимость в жизни общества не только предполагают, но и требуют  различных критериев их классификации . Очевидно, можно говорить об определенном объекте и субъекте потребностей, их характере (первичные и вторичные). Различаются также материальные и духовные, осознанные и неосознанные потребности и т.д.

При оценке удовлетворения потребностей необходимо различать  последовательность удовлетворения различных  потребностей и “цену” их удовлетворения. Ясно, что значимость различных потребностей для конкретных индивидов существенно  варьируется. Для одних исключительно  важны защищенность, уверенность  в сохранении места работы, для  других приоритетом является уважение окружающих, условия для самовыражения  даже при угрозе потерять рабочее  место. Отсюда следует, что и “цена” удовлетворения всей совокупности потребностей также является характеристикой индивидуальной .

Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей.