Функции менеджмента и их особенности

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей .

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического  планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль  и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней  рентабельности различных центров  принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных  центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении  в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического  плана разрабатывается годовой  план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных  видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых  видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров  разрабатываются планы по отдельным  их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями  осуществляется на основе сравнения  плановых и фактических уровней  издержек.

Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы:

• сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет);
• осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала);
• сокращают время выполнения заказов;
• устанавливают более тесные контакты с заказчиками;
• анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и  разработка стратегического плана  осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий  отделений в стратегическом плане  организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста  продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются  централизованно. Формирование стратегии  и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого  работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует  от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой  продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, чт у должна делать организация в настоящем , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем .

Разработка стратегического  плана

Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического планирования являются:

• определение миссии организации;
• формулировка целей;
• оценка и анализ внешней среды;
• оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;
• формулировка возможных стратегий;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.

Осуществление миссии организации  обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

В зависимости от объекта  различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на:

• 15-20 лет при ориентации на пролонгирование сложившихся тенденций;
• 40-45 лет, где ключевую роль играют не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;
• 100 и более лет, носящие в основном гипотетический характер.

По характеру прогнозы бывают:

• исследовательские, определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;
• программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий. Такие прогнозы носят нормативный характер;
• организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.

Конкретная организация  на основе ее миссии и высшей цели и  с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера  можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую  конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательскиестратегии:

• “врываюсь первым и наношу массированный удар”;
• “нападаю быстро и неожиданно”;
• поиск и захват “экономической ниши”;
• изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор  определенной стратегии или их сочетания.

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

• выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;
• привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;
• гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

Инструменты реализации стратегического  плана

Основными инструментами  реализации стратегического плана  являются тактика, политика, процедуры  и правила.

Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.

Выработку долгосрочной стратегии  осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.

Результаты реализации тактики:

• проявляются быстрее, чем результаты реализации стратегий;
• позволяют своевременно скорректировать стратегию;
• должны обеспечивать реализацию стратегии.

Стратегия и тактика разрабатываются  до начала деятельности организации.

Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.

В зависимости от уровня политика бывает:

1. общегосударственная, например: поддержка малого бизнеса, протекционизм отечественных производителей;
2. региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;
3. внутрифирменная; примером здесь может быть политика отношения к персоналу.

Так, в фирмах Японии проводится политика пожизненного найма персонала, его продвижение в зависимости  от стажа работы. Таким образом, политика определяет социально-правовое поле деятельности руководства организации.

Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.

Как и любой инструмент управления, применение процедур имеет  сильные и слабые стороны. Сильные  стороны:

1. Учет позитивного опыта позволяет не “изобретать велосипед”.
2. Повышается эффективность принятия решений, поскольку для выбора лучшего варианта руководителю не нужно тратить время, ресурсы для выбора возможных вариантов.
3. Руководитель может предвидеть: 
   - результаты применения процедуры; 
   - поведение своих подчиненных; 
   - реакцию своего руководителя.
4. Руководитель имеет возможность:  
   - сравнивать ситуацию с предыдущей, дать анализ причин роста или снижения эффективности;  
   - заранее оптимально распределить ресурсы.

Слабые стороны попытайтесь  сформулировать самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.

Примером процедуры может  быть регистрация предприятия, которая  включает ряд последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных документов, регистрацию  предприятия, постановку на учет в налоговой  инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации  и т.д.

Правила однозначно определяют, чт у необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь - запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.

Методы реализации стратегического  плана

К числу основных методов  реализации стратегического плана  относятся разработка бюджетов и  управление по целям.

Разработка бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.