Формы и методы оценки персонала

аттестационному собеседованию.

    

Ф.И.О. сотрудника_______________________ 

Период аттестации ______ - ______ 

Дата Цель Событие 
 
 

                   Рис. 3 Форма регистрации достижений                  

    

2.Формы оценки  персонала

 

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать

работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.

Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

     1.      комитет из нескольких контролеров.  Такой подход

имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную  при проведении

оценки одним начальником;

     2.      коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила

плоды, необходимо, чтобы  они знали уровень результативности его труда, верили

друг другу и  не стремились выиграть один у другого  возможность повышения

зарплаты и повышения  по службе;

     3.      подчиненные оцениваемого;

     4.      кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к

рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном

используется для  оценки работника на каком-либо очень  важном посту. Возможно

использование подобного  варианта также в случаях, если необходимо бороться с

обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что

при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь

такого объема информации, как при предшествующих четырех  вариантах;

     5.      самооценка. В данном случае - работник  оценивает

себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход

используется скорее для развития навыков самоанализа  у работников, нежели для

оценки результативности труда;

     6.      использование комбинации перечисленных  форм оценки:

оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки

начальником могут  сравниваться с оценкой подчиненных  или коллег. Двухстороннее

(оценщик - оцениваемый)  обсуждение результатов оценки  дает хорошие предложения

для высшего руководства.

    

3. Два подхода  к оценке персонала 

Методы оценки, при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель,

являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они

эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях

достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам  присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными

для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях

глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Þ    сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне

организационного  контекста. Сотрудник подразделения, провалившего

стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Þ    основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении "царя и  бога" по отношению к

подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце

года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег

по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,

поставщиков.

Þ    ориентированы  в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы

развития организации  и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации

побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей

степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько

направлений в развитии нетрадиционных методов:

     1.      новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу

(подразделение, бригаду,  временный коллектив) в качестве  основной единицы

организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность

работать в группе.

     2.      оценка отдельного сотрудника  и рабочей группы

производится с  учетом результатов работы всей организации.

     3.       во внимание принимается не только (а во многих

случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько

способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий  и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих  оценках условно различают 

три группы методов:

q     количественные – это все методы с числовой оценкой

уровня качеств  работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают 

метод коэффициентов  и балльный. Применение компьютеров  и других средств

вычислительной техники  позволяет оперативно производить  расчеты и в итоге

получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только

достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому

самостоятельно посчитать  по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или

"баллы", оценить  результативность своего труда.

q     качественные – это методы биографического описания,

деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на

основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному  набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного  отзыва и характеристик в

хозяйственной практике чаще всего применяются при найме  и перемещении

работников, а методы эталона (оценка фактических качеств  работника в сравнении

с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

q       комбинированные - широко распространенные и

разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств,

специальные тесты  и некоторые другие комбинаций качественных и количественных

методов. Все они  строятся на предварительном описании и оценке определенных

признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

    

4. Количественные  методы оценки 

4.1 Метод стандартных  оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом  оценки является метод

стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая

отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по

стандартной шкале (рис. 4).

     Вес 

Фактор 

Оценка 

Комментарий 

30% Качество работы 

Аккуратность и  тщательность в работе. Соответствие стандартам качества   

10% Планирование 

Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям   

25% Организация 

Способность эффективно использовать ресурсы и время  для достижения результатов   

15% Руководство/Лидерство 

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать  стандарты, оценивать работу подчиненных  и способствовать ее улучшению   

10% Коммуникация 

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме   

10% Отношение к работе 

Ответственность, способность  работать с большой нагрузкой   

Итоговая оценка: 

П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) 

НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) 

Комментарии: 
 

                    Рис. 4 Форма аттестационного листа                   

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не

требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или

других ресурсов. Использование данного метода также  обеспечивает единообразие

аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-

первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает

высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен

принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке

могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная

шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого

отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти  недостатки, некоторые организации  усовершенствовали

метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки заполняется не самим

руководителем, а  специалистом по управлению человеческими  ресурсами. При

использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки

за счет использования  профессионального консультанта в  данной области.

4.2 Экспертные оценки

4.2.1 Общие подходы

Количественные оценки, например деловых и организаторских  качеств работника

, производятся, как  правило, с помощью экспертных  оценок. При этом для

характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики

производства и  условий работы) 6-7 критериев. Например:

     1.      способность организовывать и  планировать труд;

     2.      профессиональная компетентность;

     3.      сознание ответственности за  выполняемую работу;

     4.      контактность и коммуникабельность;

     5.      способность к нововведениям;

     6.      трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на

должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например,

пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -

удовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному

значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и

планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

"2" - не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;