Формирование «рабочей команды»

       Особенно  остро проблема принятия командных  норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения:

       - свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случае говорят о референтности команды;

       - вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды;

       - демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды[21, С. 32].

       Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому здесь необходимо учитывать следующие моменты.

       1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды.

       2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

       3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску[20, С. 142]. 
 
 
 

РАЗДЕЛ 2.

       АНАЛИЗ  ПОСТРОЕНИЯ РАБОЧЕЙ КОМАНДЫ В                        ООО «МАСТЕР»

       2.1.  Характеристика организации

Полное  наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Мастерская по ремонту автотранспортных средств «МАСТЕР".»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением  учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью”  и действующего гражданского законодательства РФ. Сокращенное наименование: ООО "МАСТЕР".

Основной  вид деятельности  – услуги по ремонту автотранспортных средств.

Организационная структура предприятия

 

Рис.4. Схема линейно-функциональной структуры 000 "МАСТЕР".

Руководство деятельностью предприятия ведет  Учредитель и Генеральный директор, который, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, организует работу, разрабатывает стратегию развития, проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов Общества. Разрабатывает программы развития и анализирует возможность финансового обеспечения программ.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Старший мастер – ведет кадровую документацию, организует рабочие процессы, осуществляет закупку инструмента, запчастей.

Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки исполнения, являются «центром» сплочения команды, ее двигателем и «культурным центром».

Каждая  рабочая бригада ответственна за определенный вид и объем работ.

В подчинении каждого мастера находятся авто слесари (по 5-6 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту  автотранспортных средств.

Численность персонала, работающего в ООО «МАСТЕР» составляет  – 23 человека. Из 23 сотрудников: 23 штатных

Мастерская  производит следующие работы: замена и ремонт агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, сборочно-моечные работы, контрольно-диагностические работы, смазочно-заправочные работы, установка и регулировка углов установки управляемых колёс, электротехнические работы на автомобиле.

Данные  услуги  удовлетворяют потребность  клиента в качественном ремонте  транспортных средств.

2.2.  Анализ проблем в формировании команды в

    ООО «МАСТЕР» 

     По  мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации  падает на внешние факторы и две  трети - на внутренние.

     Комплексная диагностика позволяет увидеть  картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

     Экономическая диагностика в ООО «МАСТЕР» представлена в приложении 3.  По данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО «МАСТЕР» и сделать вывод о том, что установленный план в размере 452000 руб./мес. для каждой смены выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии.

     Анализ  управленческой деятельности  в ООО «МАСТЕР» с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

     1. Один из мастеров требует беспрекословного выполнения задания;

     2. Не компетентен в общении с персоналом.

     3. Не умеет уладить конфликт  с клиентом.

     Цель  организационной диагностики заключается  в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

       Диагностическое интервью.

    Директор  ООО «МАСТЕР» рассказывает о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

    Этот  метод базируется на создании небольших рабочих команд, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

    Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той  критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих мастеров. На участке были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев». Каждая из этих рабочих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».

    Лидеру  (мастер 1 смены) удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться « рабочая команда.

     Лидер (мастер 1 смены) после многих проб и  ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из техников, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

 Можно выделить следующие ключевые моменты успеха этой команды:

    • эта команда, которая состоит всего из пяти – шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;

    • команда обеспечивает на своем рабочем  месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся в строго отведенных местах;

    • все рабочие процессы тщательно  контролируются, ведется строгий  учет всех материалов, запчастей и т.п.;

    • каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно.

    • каждый из слесарей работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать  начинающих. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;

    Надо  сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «лидером» и «подчиненными». «Лидер» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые ребята не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».

   В ООО «МАСТЕР» построение профиля команды основывается: на работоспособности сотрудника, его выносливости, умении сотрудника корректно общаться с клиентами и коллегами, его способности отдаться работе в любое время.

         «Лидер» одной из рабочих групп (назовем его мастер смены 2)  ООО «МАСТЕР» человек по натуре лидер, набирает персонал, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника. Сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с мастером смены 2, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести - не профессионализм мастера,  он не может организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу.

       Вывод: персоналу необходимо повышение квалификации.

       РАЗДЕЛ 3

ПРАКТИЧЕСКИЕ  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧИХ КОМАНД В ООО «МОСФРАХТ»

3.1. Выявленные проблемы.

1. Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

2. Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика, выбирать особо не приходиться, берут всех, кто идет на эту работу.

3. Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

4. Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.