Формирование методов подготовки и реализации управленческих решений в конфликтных ситуациях

      - Не расширяйте предмет конфликта,  старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

      - Придерживайтесь правила "эмоциональной  выдержки". Осознавайте и контролируйте  свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

      При улаживании конфликтной ситуации очень  полезным бывает привлечение посредника. Существуют определенные рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

      - конфликтующие стороны должны  рассматривать избранного ими  посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор;

      - посредник должен являться нейтральным  лицом не вовлеченным в конфликт;

      - конфликтующим сторонам следует  согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения;

      - посредник может быть более  всего полезен, если он выслушивает  соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности;

      - основная задача посредника - сбор  информации и уяснение проблемы, но не принятие решений;

      - посредник должен стремиться  поддерживать каждую сторону  в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;

      - посреднику следует помочь конфликтующим  сторонам решить, в чем они  могут уступить друг другу.  Их необходимо убедить, что  в случае уступок им не грозит "потеря лица". 

2.3. Разработка управленческого решения на примере конкретной конфликтной ситуации

2.3.1 Описание конфликтной ситуации.

     В крупной оптовой фирме ЗАО "Восход", занимающейся продажей продуктов питания  и косметикой, за последнее время  было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.

     Данная  система предусматривает организацию  в открытых филиалах разветвленной  торговой сети, охватывающей большинство  магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электронном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

     Применение  системы кросс-док оправдывалось  экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п.

     Однако, при всех своих преимуществах  это административно- управленческое решение требовало очень серьезной организации и, как следствие, было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробовалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе.

     Возникли  трудности с распечаткой и  продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако, другая часть трудностей не была решена так быстро.

     Первые  недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию.

     В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов.

     Торговый  зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того, коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны.

2.3.2. Анализ проблемы

     Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной  проблемой для фирмы "Восход". Для того, чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные последствия конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию.

     Анализ  проблемы показал, что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть по сути способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать правильную стратегию управления, позволившую увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения.

     Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портиться, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости.

     Конфликт  несомненно являлся межгрупповым конфликтом, вызванным противостоянием различных отделов фирмы. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено совместное собрание, на котором были высказаны конкретные предложения.

     В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших конфликт было несколько.

     Во-первых, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и торгового зала, поскольку сбой в графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров.

     Во-вторых, конфликт определялся различиями в  способах достижения целей, поскольку  для склада определяющее значение имело своевременное и стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал для скорейшего завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе подразделений, простои чередовались авралами.

     В-третьих, конфликт подогревался неудовлетворительными  коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы.

     В-четвертых, большое значение в развитии конфликта  играло различие в психологических  особенностях. Психология, взгляды  на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала  склада и торгового зала значительно  отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале - девушки 20 - 30 лет.

     Таким образом, руководители отделов при  окончательном анализе ситуации пришел к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее перспективными были внутригрупповые методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу.

2.3.3 Вариант решения проблемы

     Для решения возникшей проблемы было необходимо после всестороннего ее обсуждения выработать стратегию управления конфликтом. Она предусматривала несколько направлений.

     Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и торгового  зала в ночную смену, которые были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.

     Контроль  над выполнением графика торговым залом и следованию должностной  инструкции возлагалась администратора торгового зала, который был назначен из одного из наиболее ответственных операторов. Поскольку он не мог выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал за всю работу торгового зала в данную смену.

     Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана диспетчерская служба, в функции которой входило взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение между кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж.

     В-третьих, была изменена система поощрений  на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам  при срыве графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в накладных. Таким образом, увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Полный анализ поведения затрат. Вариант 2.

    Поведение затрат – это движение затрат в  ответ на изменение объемов продаж или иного уровня деятельности.

    Уровень деятельности – это база, по отношению  к которой рассматривается поведение затрат (например: чистая выручка, часы прямого труда, количество натуральных или условных единиц).

    Различают два противоположных типа поведения, которые приводят к понятиям переменных и постоянных затрат.

    Изменение затрат рассматривается в релевантном диапазоне продаж.

    Релевантный диапазон продаж – это уровень  деловой активности, в пределах которого сохраняется поведение затрат.

    Следует помнить о том, что поведение  затрат рассматривается по отношению к их общей сумме. Затраты на единицу ведут себя иным образом.