Во-первых, отсутствие
достаточно действенного эко¬номического
подкрепления принципиальной позиции
членов трудового коллектива
из-за того, что труд орга¬низуется,
оплачивается и стимулируется
не на коллек¬тивной, а на
индивидуальной основе, и результаты
инди¬видуального вознаграждения
слабо зависят от того, как
работает сосед и коллектив
в целом.
Во-вторых, принципиальность
нуждается и в право¬вых, и
в социально-психологических гарантиях.
И та¬кие гарантии должны обеспечиваться
как повышением объективности
оценочных методик, так и возможностью
для рядовых членов коллектива
выражать свое мнение, не опасаясь
быть подвергнутым гонениям за
критику и отрицательные оценки
чьей-то деятельности. Существую¬щая
система аттестации таких гарантий
не обеспечивает (недостаточно демократична
процедура формирования состава
аттестационных комиссий, голосования
по ре¬зультатам аттестации и
др.).
Наконец, неэффективность
существующего порядка аттестации
проистекает и из того, что
в ее подготовке и проведении,
как правило, не участвуют професси¬оналы.
Отчасти это
объясняется привычкой к традиционному
облегченно-шапкозакидательскому подходу,
когда счи¬тается, что для анализа
состояния дел и выработки
мер по их совершенствованию
достаточно энтузиазма, порядочности
или принадлежности человека, занимаю¬щегося
этим, к выборному органу. Если
к инженерным расчетам вряд
ли допустят дилетанта, то в
решении кадровых, да и вообще
управленческих вопросов, где каждый
чувствует себя большим специалистом,
сплошь и рядом процветает
любительский подход.
Другая причина
состоит в том, что специалистов
по кадровой работе в нашей
стране просто не готовят ни
в одном учебном заведении.
Если же брать психологов, то
и их недостаточно. Сейчас у
нас работает лишь около 5 тысяч специалистов-психологов
(в среднем один на 56 тысяч человек населения).
В Великобритании, напри¬мер, один психолог
на 2,8 тысячи человек населения, а в США
— на 2,4 тысячи .
Каким быть
механизму оценки кадров? Основные
методические принципы, лежащие
в основе оценки, таковы.
Регулярность
проведения оценки. Оценка, чтобы
дер¬жать работников в тонусе,
должна проводиться, по крайней
мере, не реже одного раза в
два-три года, а при наличии
возможностей и чаще.
Объективность
и независимость оценки. Правиль¬ность
и справедливость оценки в
равной степени суще¬ственно
влияют и на производственные
результаты, и на социально-психологический
климат в коллективе, и на личную
судьбу работника. Объективность
и незави¬симость оценочных суждений
поэтому должны быть на¬правлены
на повышение действенности оценки,
но в то же время противостояяь
попыткам незаслуженного на¬вешивания
ярлыков на людей,
Влияние результатов
оценки на профессионально-должностной
рост, материальное положение и
социаль¬ный статус оцениваемого.
Текущие возможности и пер¬спективы
роста человека должны зависеть
от результа¬тов и эффективности
труда, его общественного лица.
Комплексность
оценки. В оценке должны учитывать¬ся
производственные и социальные
аспекты деятель¬ности человека;
прошлые, текущие и потенциально
воз¬можные результаты; намерения
и практические дейст¬вия; достижения
и упущения; результаты в сочетании
с условиями, в которых они
достигались; личные, профес¬сионально-организаторские
и общественно-политические черты;
стратегические и текущие цели.
Эффективность
оценки. Максимизация социально-эко¬номического
эффекта оценки должна достигаться
при минимизации затрат ресурсов
на ее проведение (вре¬мени, информации,
труда, техники, денежных и
иных затрат). Это приводит к
необходимости поиска опти¬мальных
решений.
Демократизм в
сочетании с конфиденциальностью
оценки. По вполне понятным в
условиях перестройки причинам
процедура оценки должна быть
демократич¬ной и гласной. Вместе
с тем вследствие опасности
не¬заслуженного навешивания ярлыков
во время оценки или по причине
случайной ошибки при обработке
оценочных данных, а также из-за
несовершенства самой методики
или эмоционального волнения
оцениваемого могут быть получены
неадекватные данные. В необхо¬димых
случаях процедура оценки должна
предусматри¬вать конфиденциальность.
Человеческое достоинство и человеческая
судьба — ценности, существование
и раз¬витие которых нельзя
ставить в зависимость от слу¬чайностей,
ошибок или покушений со стороны
амораль¬ных людей во время
оценки.
Ряд актуальных
специальных принципов оценки
предлагает известный российский
специалист по психо¬логии управления
профессор Е. С. Жариков.
Принцип универсальной
одаренности. Нет людей бесталанных,
есть люди, занятые не своим
делом. Осу¬ществление этого принципа
смягчает остроту восприя¬тия
негативной стороны оценки работника.
Принцип концептуальности
запрещает давать оцен¬ку отдельных
способностей работника, пока
не выявле¬но, что он собой
представляет в основных, определяю¬щих
свойствах. Это означает, что недопустимо
смеши¬вание основных, главных, определяющих,
важных и второстепенных черт
человека, так как тогда иска¬жается
объективное представление о
нем, что являет¬ся поводом
для возникновения недоверия
работника к системе оценки.
Принцип целевой
элиминации требует, чтобы оцен¬ка
не выходила за пределы той
цели, для которой она предназначена.
Принцип дополнения.
Данный принцип запрещает давать
оценки в категориччских, окончательных
форму¬лировках — любая оценка
человека может быть допол¬нена,
уточнена, расширена, и эта возможность
должна быть оговорена еще
до проведения оценки.
Принцип последовательных
приближений. Оценка не должна
ограничиваться одним отдельным
актом. Это должен быть упорядоченный
во времени процесс, узло¬выми
пунктами в котором являются
отдельные акты оценок.
Принцип минимального
числа посвященных фикси¬рует
запрет на оценки с участием
большого числа людей. Необходимо
создание доверительных ситуаций,
в рамках которых оценка исходит
от одного лица, поль¬зующегося
доверием испытуемого, или от
небольшой группы людей, относительно
объективности которых у оцениваемых
нет сомнений.
Выше отмечалось,
что в стране не хватает
специа¬листов, способных на высоком
профессиональном уров¬не осуществлять
по заказам предприятий разработку
кадровых систем или же консультировать
по вопросам их совершенствования.
Учитывая же существующую в
нашей экономике тягу к «натуральному
хозяйству», можно предположить, что
на первых порах в новых
условиях хозяйствования развитие
систем оценки кад¬ров на предприятиях,
скорее всего, будет осуществлять¬ся
своими силами, без привлечения
специалистов.
Поэтому на
практике может оказаться полезной
си¬стематизация проблем оценки
кадров управления. В ней внимание
акценти¬руется на наиболее важных
вопросах, которые прихо¬дится решать
и иметь в виду при проведении
оценки кадров и управленческом
использовании ее результа¬тов.
Прокомментируем
некоторые из аспектов представ¬ленной
систематизации. Одной из важных,
но не ре¬шенных ни в практическом,
ни в теоретическом отноше¬нии
проблем является проблема интегрального,
или главного, фактора. Длительное
время усилия ряда спе¬циалистов
были направлены па то, чтобы
выделить и свести все многообразие
специфических качеств лич¬ности
к некоему единому интегральному
— главному — качеству, которое
бы в наиболее общем виде
отражало человека как целое.
Большая группа
других специалистов ориентирова¬лась
на поиск совокупности качеств
личности, характе¬ризующих успешного
руководителя. Однако оба эти
подхода не дали однозначных
результатов.
Немаловажен вопрос
о месте и субъекте (кто про¬водит)
проведения оценки кадров.
В случае, если
она проводится на рабочем
месте оцениваемого и людьми,
хорошо знающими его, это способствует
повышению действенности оценки.
Но не всегда. Ведь в коллективе
может царить климат бла¬годушия
и низкой требовательности друг
к другу или, наоборот, бушевать
конфликт. В этом случае проведе¬ние оценки
самими членами коллектива может вылить¬ся
в беспринципное завышение взаимных оценок
или способ сведения счетов. И это не просто
возможное до¬пущение, а, увы, реальность,
подтверждаемая много¬численными фактами.
Такая опасность усиливается тем, что
в практике оценки в первичных трудовых
ячейках, как правило, не используются
специальные оценочные методики или профессиональные
специа¬листы по оценке кадров. Это создает
предпосылки к субъективизму.
В этой связи
представляют интерес так называемые
оценочные центры, идея которых
первоначально заро¬дилась в
30-х годах. Современные специалисты
опреде¬ляют оценочный центр
как стандартизованную про¬цедуру
выбора для определения управленческого
по¬тенциала.
Термин «оценочный
центр» не обязательно озна¬чает
существование некоего обособленного
в (физиче¬ском смысле центра.
Это скорее совокупность методов
и процедур оценки кадров, которые
используются в рамках специализированного
самостоятельного струк¬турного
подразделения компании (при большом
се размере). Это может быть
временная группа работни¬ков
компании, когда компания обращается
к услугам внешней специализированной
консультативно-оценоч¬ной фирмы.
Оценочный центр
решает две взаимосвязанные за¬дачи:
1) деловая оценка кадров с определением
по¬тенциальных возможностей их
профессионально-долж¬ностного продвижения;
2) краткосрочная (обычно 2— 3 дня)
управленческая подготовка. Как
правило, обе задачи решаются
одновременно. За определенную плату
по заказу организации оценочный
центр (если организация пользуется
услугами внешней консультативно-оценочный
фирмы) осуществ¬ляет оценку кандидатов
на вакантные должности, те¬кущую
оценку деятельности сотрудников
компании. Нередко оценочно-консультативная
фирма оказывает услуги по
диагностике состояния и совершенствованию
управления в самых различных
аспектах, от управле¬ния запасами
до улучшения социально-психологиче¬ского
климата в организации. Может
быть осуществлен и поиск кандидатов
на различные управленческие
должности, включая высшие посты.
По результатам
краткосрочного обучения, индивиду¬альной
и групповой работы, а также
собственно оцен¬ки в таком
центре на каждого участника,
прошедшего процедуру оценки, составляется
двух-трехстраничная характеристика,
определяющая его профессиональные,
деловые и личные качества, сильные
и слабые сторо¬ны, дающая рекомендации
по занятию той или иной
должности и перспективе продвижения.
Характеристи¬ка направляется в
отдел кадров компании.
Типичный оценочный
центр в его развитой форме
осуществляет свою рабочую процедуру
в виде следую¬щих пяти этапов:
Определение основных
параметров выполняемой работы
по данной должности. Это связано
с выявле¬нием и определением
поведенческих характеристик успешного
выполнения функций по этой
должности. Та¬кой информацией
обычно лучше всего владеет
руково¬дящий состав компании, направляющий
работников в. оценочный центр.
Выбор методов
оценки. Это связано с отбором
наи¬более эффективных методов,
таких, как интервьюиро¬вание,
моделирование рабочих ситуаций,
баскет-метод и др.
Групповая и
индивидуальная работа оцениваемых.
В типичном оценочном центре
оцениваемые, по 10—15 человек в
группе, принимают участие в различных
ви¬дах учебно-практической работы.
Они могут быть при¬влечены
к участию в деловых играх,
выполнять упраж¬нения в рамках
баскет-метода, участвовать в группо¬вых
дискуссиях и интервью. Эксперты
центра, осущест¬вляющие оценку, анализируют
поведение оцениваемых и делают
свои замечания в специальных
оценочных формах.
Оценка действий
участников. Упражнения проходят
в течение двух-трех дней. За
это время, а также в по¬следующие
два-три дня эксперты центра
дают всесто¬ронний анализ и
комплексную оценку по каждому
участнику.
Обратная связь.
По каждому участнику готовится
итоговый отчет, в котором дается
характеристика его текущего
и перспективного потенциала
и при необхо¬димости определяется
потребность в повышении квали¬фикации.
2.2. Применение системы
руководства в соотношении сотрудничества
на практике акционерного общества
«Защита».
Работа правления
должна строиться на принципах
коллегиаль¬ности. Из числа членов
правления избираются председатель
и его заместители. Решения
правления принимаются в форме
постановле¬ний или распоряжений
путем общего голосования. В
случае равного разделения голосов
присутствующих членов правления
за и против, голос председателя
имеет решающее значение в
принятии решения. Принятые постановления
заносятся в особый журнал. Они
ставятся на контроль. Делается
отметка об их выполнении.