Пример такого
«развития» дает Петербургское
науч¬но-производственное объединение
Электронмаш. В 1993 году несколько
петербургских предприятий и
научно-исследовательских институтов
объединились под вывес¬кой научно-производственного
объединения Электрон¬маш. Генеральным
директором был назначен П.
И. Радченко. Начал новый руководитель
свою деятельность с реорганизации,
по существу, только что созданного
предприятия. Идеи, заложенные в
реорганизации, сами по себе
правильные, натолкнулись на неприятие
коллек¬тива НПО. Одна из главных
причин этого неприятия — система
управления, внедренная волевым
усилием П. И. Радченко. Свою
систему управления П. И. Радченко
изложил в брошюре «Искусство
руководить». Но вот на Электронмаше
эта система не пошла, а искусст¬во
руководителя было «отмечено»
сначала нескольки¬ми выговорами,
в том числе за крупные (на
несколько миллионов рублей) искажения
государственной отчет¬ности, а
затем бурными дебатами на
партсобрании, ко¬торые в конце
концов завершились отставкой
П. И. Рад¬ченко. «Я — это
система, — говаривал генеральный
ди¬ректор. — А система —
это я». Даже в официальных
документах эта система именовалась
«ПИР-92», что расшифровывалось
как «Павел Иванович Радченко».
Результатом полуторагодичных управленческих
нова¬ций и порочного стиля
руководства П. И. Радченко
яви¬лось катастрофическое падение
производственных пока¬зателей
Электронмаша, возникновение противоборству¬ющих
группировок, склоки и конфликты одних,
апатия и неверие в перемены других работников
объединения.
Вероятно, кадровая
политика должна предусматри¬вать
сочетание своих работников с
внешними кандида¬тами. Если есть
необходимость, то после обсуждения
в коллективе, общественных организациях
(или органах самоуправления) следует
ввести количественную квоту
представительства внешних кандидатов
для участия в конкурсе или
выборах на замещение должностей.
Деликатный вопрос:
следует ли ограничивать мини¬мальный
и предельный возраст для занятия
той или иной руководящей должности?
Этот вопрос важен для обеспечения
профессиональной и человеческой
зрелости руководителей, особенно
высокого ранга, и одновремен¬но
для возрастного обновления руководителей.
Установление
предельных возрастов по управленче¬ским
должностям (как, например, в армейской
системе кадровой политики, в
системе управления на японских
предприятиях) обеспечивает автоматизм
возрастной сменяемости кадров
со всеми вытекающими отсюда
про¬изводственными, социальными и
психологическими по¬следствиями.
Отсутствие же
официально установленных в кадро¬вой
политике предельных возрастов
по должностям дает управлению
больший простор для маневрирования,
но, к сожалению, и для общего
постарения руководящего состава
тоже. Ибо человек, который утратил
профессио¬нальную форму и находится
в запенсионном возрасте, далеко
не всегда оставляет свой пост
добровольно.
Специалисты центра
по изучению общественного мнения
Института социологических исследований
АН России в 1995 г. провели
анкетный опрос в Москве, Киеве,
Таш¬кенте, Кишиневе, Ереване, Вильнюсе
и еще десяти го¬родах , для
того чтобы выяснить мнение
людей о механизме выхода на
пенсию руководителей и долж¬ностных
лиц, а также об омоложении
руководящего состава. Большинство
участников опроса высказались
за то, что нужно ускорить процесс
обновления руководя¬щих кадров.
Но вот какими способами это
сделать — тут мнения расходятся.
58 процентов участников опро¬са
считают: благотворное влияние
могло бы оказать введение
возрастного ценза для лиц,
занимающих руко¬водящие должности.
Предлагается ввести предельный
возраст, равный 60 годам (такую
точку зрения высказа¬ли 24 процента)
или 65 годам (16 процентов опрошен¬ных).
17 процентов опрошенных предлагают
дополнить перечень профессий
и должностей, на которых работаю¬щим
полностью сохраняется пенсия, а
57 процентов за¬явили, что не должно
существовать вообще никаких
ограничений на работу пенсионеров.
Вместе с тем II процентов считают
справедливыми существующие огра¬ничения
профессий и должностей, 18 процентов
высту¬пают за сохранение существующего
«потолка» для ра¬ботающих пенсионеров.
Отмечается, что некоторых ру¬ководителей
удерживает от ухода в отставку
не столько большой разрыв
между их должностными окладами
и будущими пенсиями, сколько
потеря различных льгот: в этой
связи 47 процентов опрошенных
указывают, что сохранение льгот
послужило бы для отдельных
руково¬дителей важным стимулом
ухода в отставку. Однако, признавая
положительное влияние, которое
может ока¬зать сохранение некоторых
льгот на обновление руково¬дящих
кадров, большинство участников
опроса высту¬пают против реализации
этого предложения.
К числу вопросов,
которые могут или должны быть
предметом определения и регламентации
в кадровой по¬литике предприятия,
следует отнести: минимальный
об¬щий и профессионально-должностной
стаж работы по данной должности или в
трудовом коллективе; профиль (экономическое,
юридическое, техническое и др.) и ми¬нимально
необходимый для данной должности уровень
(среднее специальное, высшее, ученая степень)
образо¬вания; порядок замещения должностей
руководителей и специалистов (назначение,
выборы, конкурс кандида¬тов. конкурс
программ).
Кадровая политика
разрабатывается не раз и навсегда
и даже не раз в 10—20 лет,
а должна систематически пересматриваться,
синхронно с развитием, то есть
это большая и сложная работа.
Но если внедрение техники
и технологии, выпуск нового продукта
не проводятся без предварительных
расчетов и определения стратегии
действий, то почему, имея дело
с людьми, с кадрами, мы нередко
обходимся без них? И можно
ли без них обхо¬диться сегодня,
а тем более в ближайшем
и отдаленном будущем?
В процессе
формирования кадровой политики
важ¬но обеспечить сочетание
профессионализма специа¬листов,
готовящих исходные документы
и варианты, с демократическими
коллегиальными и коллективными
формами обсуждения и принятия
решений на всех эта¬пах этого
процесса.
Глава 2.
« Анализ формирования
кадровой политики фирмы »
2.1. Методы анализа
кадрового потенциала.
Оценка деятельности
людей — альфа и омега со¬циального
управления. На ее основе в
управленческом процессе задаются
стандарты деятельности и поведения,
а относительно этих формальных
и неформальных стандартов оценивается
фактическое положение дел.
Внедрение новых
методов хозяйствования, основан¬ных
на самофинансировании и полном
хозрасчете, усиливает динамизм
социально-экономических отношений
между людьми. Как возможность
закрытия нерента¬бельных предприятий,
так и возможность улучшения
социально-экономического качества
жизни трудовых коллективов, слоев
и отдельных людей в новых
усло¬виях могут подстегнуть
их соревновательность и требо¬вательность
друг к другу.
Оценка кадров
служит основой при решении
следую¬щих практических задач
по работе с людьми:
подбор, расстановка
и правильное использование управленческого
персонала;
формирование
и анализ резерва кадров на
выдвиже¬ние;
определение потенциальных
возможностей лиц, со¬стоящих
в резерве кадров, для занятия
в будущем бо¬лее высокой должности,
а также выдвижение из резерва
на новую должность; перемещение
с должности на должность; направление
в систему подготовки и повышения
ква¬лификации;
определение уровня
знаний и профессиональной ква¬лификации,
а также политических, деловых
и личных качеств работников;
определение влияния
руководителей на достижение
целей социального и хозяйственного
развития, стоящих перед их подразделениями;
организация оплаты
и стимулирования труда работ¬ников;
воспитание людей
и формирование социально-пси¬хологического
климата;
анализ и сопоставление
результатов работы, выпол¬няемой
различными людьми:
формирование
взаимоотношений между руководи¬телями
и подчиненными; управление социалистическим
соревнованием; учет и организация
планомерного служебно-профес¬сионального
роста, придание этому росту
справедливо¬го и закономерного
причинно-следственного характера.
Материалы систематической
оценки могут служить объективной
основой при сокращении штатов и
уволь¬нении.
В течение последних
10—20 лет оценка кадров управ¬ления
проводилась в форме аттестации
на основе еще старого по¬становления
Совета Министров СССР от 26 июля
1973 г. «О введении аттестации
руководящих, инже¬нерно-технических
работников и других специалистов
промышленности, строительства, сельского
хозяйства, транспорта и связи».
Принципиальное значение имело
утверждение «Положения о порядке
проведения атте¬стации руководящих
инженерно-технических работни¬ков
и других специалистов предприятий
и организаций промышленности, строительства,
сельского хозяйства, транспорта
и связи».
Практика последних
лет и принципиально новые
проблемы, встающие перед управлением
в условиях пе¬рестройки, приводят
к выводу, что существующий по¬рядок
оценки кадров, как и вся система
управления, нуждается в радикальном
совершенствовании.
Анализ литературы,
материалов средств массовой
информации, беседы с людьми в
трудовых коллективах, социологические
исследования показывают, что сложив¬шийся
порядок аттестации управленческих
кадров стра¬дает следующими
наиболее существенными недостатка¬ми.
Систематичность
и объективность оценки становятся
чрез¬вычайно актуальными в условиях
рыночного хозяйственного ме¬ханизма.
По расчетам В. Костакова, с
1986 по 2000 г. число ра¬ботников
сферы материального производства
под влиянием мер по ускорению
НТП и совершенствованию хозяйственного
механизма должно сократиться
на 13—20 процентов, или, в абсолютном
вы¬ражении, на 13—19 миллионов человек.
С особой ост¬ротой
встает вопрос об оценке кадров
в связи с сокращением уп¬равленческого
аппарата и специалистов, их перераспределением.
Отсутствие или
слабая связь результатов аттестации
с профессионально-должностным и
материальным поло¬жением оцениваемого.
Опросы показывают, что в ре¬зультате
аттестации должность, профессионально-квали¬фикационная
категория или уровень вознаграждения
меняются не более чем у
5—10 процентов оцениваемых. Нивелировка
в фактической оценке приводит
к массо¬вому размножению «середняков»,
работающих спустя рукава.
Значительный
период времени между двумя
плано¬выми аттестациями (он составляет
обычно 3—5 лет). Результаты аттестации
при таком длительном перерыве
перестают работать в силу
приверженности людей к краткосрочным
целям. Кроме того, вследствие
текучести кадров и объективно
необходимой перемены труда за эти три-пять
лет состав работников в ряде случаев
успе¬вает обновиться чуть ли не наполовину,
а то и больше. Таким образом, аттестация
теряет свое влияние на ра¬ботников как
инструмент анализа и совершенствования
их трудовой и социальной деятельности.
На ведущих
зарубежных предприятиях помимо
тща¬тельного текущего учета
достижений и упущений работ¬ников
систематическая аттестация проводится
ежегодно, а иногда два раза
в год.
На многих предприятиях
при проведении аттеста¬ции не
используются научные методы
и методики, вслед¬ствие чего
оценка бывает чрезвычайно расплывчатой,
нечеткой как в качественном,
так и в количественном отношении.
При этом рекомендации аттестуемым
быва¬ют выдержаны в духе общих
добрых пожеланий, нико¬го и
ни к чему конкретно не обязывающих.
Субъективизм
оценки. Его причины кроются в
от¬сутствии и несовершенстве
оценочных методик, неуме¬нии
и порой нежелании руководителей
использовать их в практике
аттестации.
Апатия, нежелание
членов трудового коллектива
идти на обострение отношений
с аттестуемым, если он заслуживает
критики и отрицательных оценок.
Разу¬меется, есть коллективы, где
отношения людей строятся в
духе конструктивной критики,
направленной на совер¬шенствование
общего дела. Но все же во
многих случаях наблюдается индифферентное
отношение рядовых чле¬нов к
ходу и результатам аттестации
коллег. Видимо, в основе такой
апатии — и это предстоит
преодолеть в ходе разработки
новых форм и методов оценки
— в тече¬ние многих лет
лежали две причины.