Формирование кадровой политики предприятия

Глава III. Кадровая политика ОсОО «Тарекс»

3.1.  ХАРАКТЕРИСТИКА ОсОО «Тарекс»

Правовой статус ОсОО «ТАРЕКС» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ОсОО «ТАРЕКС» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ОсОО «ТАРЕКС» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: г. Бишкек, ул. Интергельпо, 1.

Основные направления деятельности:

1.      производство котельного, отопительного, тепловентиляционного оборудования;

2.      оптовая и розничная торговля.

В своей деятельности ОсОО «ТАРЕКС» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК КР (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Закона от 8 февраля 1998 года № 14-З «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также рядом других нормативных актов.

Общество действует на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества. Она показана ниже на рис. 3.1.

Как видно из данной таблицы, организационная структура ОсОО «ТАРЕКС» является линейно-функциональной.

Структура организации представлена двумя направлениями деятельности – общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации (построение организационной структуры по функциям).

Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы и организует работу региональных менеджеров и менеджеров по продажам в городе Бишкек.

Рис. 3.1. Организационная структура ОсОО «ТАРЕКС»

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

Основная масса работы приходится на региональных менеджеров и менеджеров по продажам в городе Бишкек. Они непосредственно ведут работу с клиентами, занимаются поиском новых партнеров, ведут переговоры и занимаются оформлением договорных отношений с клиентами.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации – завоевание товарного рынка г. Новосибирска, вытеснение конкурентов.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь – через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредственно генеральному директору, а региональных менеджеров и менеджеров по продажам объединить в отдел продаж.

Система основных экономических и кадровых показателей в организации/предприятии приведена в Приложение 3.

В таблице 3.1. приведены общеэкономические показатели предприятия.

Таблица 3.1.

Основные экономические показатели в ОсОО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.

В 2009 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.сом., что в три раза превышает объем продукции в 2007 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2008 г. За 2007-2009 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2007 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2007 г. по 2009 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2007 г. по 2009 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2007 г. по 2009 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

3.2. Анализ кадровой политики

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Динамика численности персонала ОсОО «ТАРЕКС»

за 2007-2009 гг. по категориям

На основании данных, представленных в таблице 3.2 можно заключить, что численность руководителей за указанный период изменилась в 1,46 раза, численность специалистов к 2009 году увеличилась на 18% по сравнению с 2007 годом, тем самым, в период с 2007 по 2009 гг. имелась тенденция увеличения численности специалистов.

Темпы роста рабочих увеличились в 2009 году по сравнению с 2007 г. и составили 56%.

В целом, представленные в таблице 3.2 данные свидетельствуют об увеличении численности персонала на 46% в 2010 году по сравнению с 2007 годом. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% - в 2008 году), доля специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%, доля руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в 2009 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. В 2007 и 2008 годах все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2009 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходят обучение, либо курсы повышения квалификации (диаграмма 3.1).

Диаграмма 3.1. Образовательный состав ОсОО «ТАРЕКС»

за 2007-2009 гг. (чел.)

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет (диаграмма 3.2).

Так, в 2009 году их доля составила 28%, в то время как в 2008 и 2007 году 6-7%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2007 и 2008 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2009 году до 16%, в 2008 и 2007 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников (диаграмма 3.2.).

Диаграмма 3.2. Возрастной состав персонала ОсОО «ТАРЕКС»

за 2007-2009гг. (чел.)

Что касается половозрастных характеристик работников – преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2009 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2008 – 14% и 86% соответственно, в 2007 году 10% и 90%.

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин (диаграмма 3.3.).

Диаграмма 3.3. Половая структура персонала ОсОО «ТАРЕКС»

за 2007-2009 гг. (%)

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (диаграмма 3.4.).

Диаграмма 3.4. Структура персонала по стажу ООО «ТАРЕКС»

за 2007-2009 гг. (чел.)

Таким образом, в 2009 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2007 (в 2007 г. – 10%) и на 20% по сравнению с 2008 г. (в 2008 г. – 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2009 году составил 12%, в 2007 и 2008 – 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2009 году составила 43%, в 2007 – 17%, в 2008 – 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2009 – 68%, 2008 – 54%; 2007 – 32%.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 3.3. приведена структура валового оборота рабочей силы в ОсОО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.

Таблица 3.3.

Динамика приема и увольнения в ОсОО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.