Формирование инновационной стратегии предприятия

     • низкие процентные ставки в стране;

     • наличие доступных и дешевых  ресурсов;

     • качественная система подготовки и  переподготовки управленческих кадров в стране;

     • хорошие климатические условия  и географическое положение страны;

     • высокий уровень конкуренции  во всех областях деятельности в стране и др.

     К внутренним конкурентным преимуществам  отрасли относятся:

     • высокую потребность в товаре отрасли;

     • оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в области;

     • оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

     • высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

     • качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

     • конкурентоспособных поставщиков;

     • наличие доступа к качественному  дешевому сырью и другим ресурсам;

     • выполнение работ по оптимизации  эффективности использования ресурсов;

     • высокий уровень радикальных  новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

     • конкурентоспособные менеджеры;

     • функционирование в организациях отрасли  системы обеспечения конкурентоспособности;

     • проведение сертификации продукции  и систем;

     • эксклюзивность товара отрасли;

     • высокая эффективность организации  отрасли;

     • высокая доля экспорта наукоемких товаров;

     • высокий удельный вес конкурентоспособных  организаций и товаров отрасли  и др. [16, с. 314-315]

     1.3 Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ продукции (услуг) предприятия

     Существует  достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей [12, с. 14].

     В широком смысле стратегию можно  определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

     Принципы  стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются:

     1) при оценке результатов деятельности  в настоящем и будущем; 

     2) определении отношений организации  с внешней средой, когда обосновываются  конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути  достижения превосходства над конкурентами;

     3) установлении отношений внутри  организации (например, отношения  между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной  деятельности. Для стратегии характерны  следующие особенности: процесс  выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).

     Необходимо  различать стратегию и ориентир.

     Ориентир – это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ориентир.

     Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:

     • насыщение рынка и снижение спроса;

     • радикальные изменения в технике и технологии производства;

     • диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;

     • появление на рынке принципиальных новшеств;

     • угроза новых конкурентов.

     Необходимость в стратегии возникает, и когда  требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в настоящее время в России.

     Разработка  стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприятия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкретные цели.

     Достижимость  конкретных целей зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационной стратегии состоит:

     • в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;

     • исключении неожиданностей;

     • поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).

     При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить  возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др.

     Предварительно  выявленные и обоснованные пути достижения целей и сопоставление прогнозов экономической обстановки, внешней среды с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей дают основание для окончательного выбора инновационной стратегии.

     Разработка  стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр. [14, с. 176].

     Применяя  методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию  формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются внутренними. Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему инновационного маркетинга и на способность предприятия опередить конкурента и удовлетворения ожиданий покупателя.

     Наиболее  успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании предприятием инновационной монополии, так как она именно способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакции покупателя и поведение конкурентов. А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ  на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

     Труднее всего удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной  конкуренции. Такая конкуренция  характеризуется присутствием большой  группы продавцов, противостоящей большой  группе покупателей.

     Товары  на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Предприятия лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы.

     На  таких рынках доминирует стандартизированный  продукт и стратегия предприятий  направлена на достижение низких издержек.

     Ценность  конкурентного преимущества по издержкам  на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.

     Перед менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности предприятия  в создании конкурентных преимуществ, но и тщательно изучить уязвимость предприятия перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом.

     Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе детерминант конкурентного преимущества и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ.

     Чем больше число детерминант (высокие  технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий  инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора [14, с. 177].

     При разработке мероприятий и координации  действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкурентных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий.

     Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.

     Конкурентные  преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой  сложно противостоять конкурентам, Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества.

     Стратегия инновационного развития предприятия, являющаяся основой создания и удержания  конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия – с другой.

     Создание  конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.

     При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты.

1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий.
2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. Реализация такой стратегии требует меньших усилий, но узко направленного спектра научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества.
3. Стратегия следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводится к адаптации к позициям и установкам лидера.
4. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка [14, с. 181].