Формирование целей системы управления персоналом

     Проанализировав движения персонала на ОАО «Бурятхлебпром»  с 2009-2011 гг. можно сделать вывод, что текучесть кадров остается в пределах нормы от 1-3%. Увольнение работников в основном происходит по обоюдному соглашению сторон.

     2.3. Функциональные блоки  системы управления  персоналом

     Трудовые  коллективы формируются путем вовлечения в производственную деятельность части населения, обладающей необходимым физическим развитием, знаниями и навыками для работы в сельском хозяйстве. Основным источником трудовых ресурсов для ОАО «Бурятхлебпром» является население, проживающее в городе Улан-Удэ и ближайших районов республики Бурятия. Состав трудовых ресурсов ОАО представлен постоянными, временными, наемными работниками.[15]

     Подбор  кадров, руководителей и специалистов осуществляется инспектором отдела кадров. При принятии на работу проводится предварительная подготовка (детально изучается резюме), потом непосредственно проводится собеседование с работником. Его проводят генеральный директор и инспектор отдела кадров. Они решают, подходит ли человек для данной работы или нет. Для этого кандидата на определенную должность оценивают по следующим качествам:

   1. профессиональной пригодности. Например, перед нами ставиться задача, найти грамотного юриста с  опытом работы. Недостаточно просто  обратить внимание на стаж  в этой области, необходимо  оценить будет ли этот работник по своим профессиональным качествам соответствовать всем требованиям конкретного вакантного места, его должностным обязанностям.

   2. Профессиональным навыкам – его  знания, умения и владение определенными  навыками, необходимыми для выполнения  ряда операций, входящих в должностные обязанности.

   3. Деловым качествам. Наличие необходимых  качеств для каждой должности  в отдельности действительно  обеспечит постоянный успех претендента  в исполнении четких функций. 

   4. Психофизическим качествам: работоспособность,  выносливость, острота ума, глазомер и другие.

   5.Индивидуально-психологическим  качествам: эмоциональная устойчивость, мотивация, особенности мышления  и памяти и т.п.[14]

    Испытательный срок является обязательным условием приёма на работу и, прописывается в  трудовом договоре.

    В период испытательного срока ведется  наблюдение за профессиональными действиями работника, а также другими аспектами  его рабочей деятельности, например за тем, как складываются его отношения  с коллегами.

    Длительность  испытательного срока зависит от типа исполняемой работы и, обычно, длится от 30 до 90 дней. Если в течение испытательного срока работник удовлетворительно выполняет свою работу, то работник признаётся успешно завершившим испытательный срок и годным к работе, что часто связано повышением заработной платы, которая может быть снижена во время испытательного срока.

     Стимулирование  на ОАО «Бурятхлебпром» проводится путем премирования работников, дополнительной оплаты за классность, совмещение должностей, за двенадцатичасовой рабочий день. Система оплаты труда в хозяйстве повременно-премиальная. Суть её заключается в том, что работникам начисляется основной заработок по окладу, а за выполнение работ при хорошем качестве и в установленный срок выдается премия по итогам квартала, в размере 30% от суммы заработка за квартал.

     Что касается морального стимулирования на ОАО «Бурятхлебпром», то применяется  такое стимулирование как вынесение  благодарности работнику, помещение  фотографии на стенде отличившегося  работника.

     Требования, предъявляемые работникам аппарата управления ОАО «Бурятхлебпром», подробно представлены в должностных инструкциях, которые предоставляются каждому работнику аппарата управления. В должностной инструкции подробно представлены должностные обязанности работника, ответственность, та информация, которую должен знать работник.

     На  предприятии проводится работа с  кадрами. Это повышение квалификации, переподготовка кадров. Предприятие  проводит обучение студентов за свой счет, после чего молодые специалисты  должны отработать на предприятии 2 - 3 года. Каждые 3 года работники управления (бухгалтера, программисты) проходят аттестацию. На повышение квалификации отправляются лаборанты, технологи предприятия.[8]

     К методам повышения эффективности  управленческого труда можно  отнести вознаграждение за достигнутые результаты. Вознаграждение может выплачиваться за увеличение объемов товарной продукции, рост производительности труда, своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию, экономию различных видов ресурсов. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства, и чаще всего, распределяется коэффициенту трудового участия или вклада. И вознаграждение прямо зависит от перевыполнения плана. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО «Бурятхлебпром»

     3.1. Основные направления  развития системы  управления персоналом

     Исследование  современных походов к управлению человеческими ресурсами предприятия  приводит к мысли о целесообразности и даже необходимости формирования благоприятных условий, в которых человеческий капитал имеет возможность не только зарабатывать на жизнь и рассматривать деятельность на этом предприятии как временную, а жить, полноценно и в удовольствие развивая и реализуя свои знания, навыки и способности в производственно-сбытовой, инновационной, финансовой, инвестиционной и иной деятельности организации. Это требует постоянного улучшения социально-экономического содержания труда, развитие таких характеристик человеческого потенциала, которые позволяют повышать уровень и качество жизни людей и обеспечивают конкурентоспособность предприятия на рыночной арене. Качество творчески-трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием деятельности работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии.

        Представляется, что система управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия из самостоятельного элемента системы управления организации должна трансформироваться в ее системообразующее звено, что предполагает всеохватывающее влияние принципов управления человеческим капиталом предприятия на особенности организации и осуществления производственно-сбытовой и финансово-экономической деятельности.

     Представляется, что структурно система управления персоналом ОАО «Бурятхлебпром» будет, также как и ранее, включать субъектов, объекты и механизм воздействия на творчески-трудовую деятельность персонала. Механизм реализации человеческого капитала персонала предприятия представляется как систематизированная совокупность используемых факторов и создаваемых условий, обеспечивающих поступательное, а иногда и «взрывное» проявление мотивов у работника к повышению качества своей творчески- трудовой деятельности и ее результатов. Соответственно такому представлению о системе управления персоналом, по-моему, важно в ОАО «Буртхлебпром» важно осуществлять следующие мероприятия.[18]

     Во-первых, продолжить работу по совершенствованию  организации творчески-трудовой деятельности и повышению ее содержательности. Это предполагает изменение характера труда таким образом, чтобы он давал работнику чувство удовлетворенности, значимости его работы, ответственности за ее результаты и способствовал повышению заинтересованности, самоутверждению и развитию личности, т; е. удовлетворял высшие потребности человека.

     Для этого можно произвести расширение объема работы и обогащение ее содержания. Расширение объема работы позволяет  устранить монотонность труда, отказаться от предельного расчленения производственных процессов, когда труд работника сводится к нескольким операциям; увеличить количество трудовых функций; повысить меру ответственности; использовать творческие способности работника. Обогащение содержания работы создаст условия для сохранения и развития личности работника благодаря возможности совершенствовать свое мастерство, развивать способности, приобретать новые знания, проявлять самостоятельность, разнообразить труд. Содержательность работ определяет степень влияния, которое работник может оказать на саму работу и рабочую среду.

     Используя представленную концепцию, руководителям  исследуемой организации важно  совершенствовать организацию творчески-трудовой деятельности до такого уровня, когда  созданы все условия для мыслящего  работника широкого профиля, готового постоянно переключаться в решение новых задач. Для этого каждому руководителей розницы, обеспечивающему выполнение программы, важно использовать индивидуальный подход к каждому работнику в выявлении его устремлений и возможностей, в обеспечении соразмерных последним условий и содержания труда; в определении наиболее перспективных направлений обучения и повышения квалификации сотрудника. Каждый из розничных руководителей должен осознавать, что он является субъектом системы управления персоналом ОАО «Бурятхлебпром», который реализует свои функции, организуя процесс, формируя условия, обусловливая факторы протекания творчески-трудовой деятельности работника.

     Во-вторых, обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности. Важно учитывать различия между понятиями «справедливое вознаграждение за труд», отражающее связь между оплатой определенного вида труда и других его видов, и «надлежащее вознаграждение за труд», связанное с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам благосостояния, а так же соответствует субъективному представлению о достатке. Предполагается, что при установлении надлежащего вознаграждения за труд должны учитываться потребности работников и социально-экономическую обстановку в стране, социальная значимость данной отрасли, государственная политика обеспечения занятости.

     В ОАО «Бурятхлебпром» рекомендуется повысить базовую тарифную часть заработка и довести ее до 80%, а оставшуюся часть поставить в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы организации. Это предложение позволит, с одной стороны, сформировать и развить у работников чувство уверенности в будущем, социально-экономической защищенности, лояльности к предприятию, что со времен перестройки уничтожается; а с другой стороны, будет обеспечена связь заработной платы со спросом на товары организации и их конкурентоспособностью; введение коэффициента квалификационного уровня, обеспечит снижение влияния деформации квалификационной структуры персонала.

     В-третьих, рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных печатных отделах корпорации. Поскольку признание труда работника обществом имеет также морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у работника теряется ощущение полезности, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

     В-четвертых, исходя из этого, предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.

     Необходимо  предоставить возможность работником расти профессионально, и быть уверенным в будущем. В ООО «Бурятхлебпром» работа в этом направлении ведется, но она носит эпизодический характер, нет практики управления профессиональной и должностной карьерой, предполагающей управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями в форме профессионального развития и/или должностного продвижения человека по горизонтали и/или по вертикале (карьерная лестница). Работник приобретает трудовые навыки в течение определенного периода, затем достигает пика профессиональной карьеры, после чего практически лишается перспектив, так как его знания и умения устаревают, что неизбежно ведет к разочарованию, отсутствию удовлетворения от работы, снижению трудовой отдачи. На предприятии не создается кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей. Учитывая эти обстоятельства, в организации должны быть, предусмотрены следующие меры: