Формирование антикризисной стратегии хозяйствующего субъекта

      5. Разграничение выплат кредиторам  по степени приоритетности для  уменьшения оттока денежных средств.  Для осуществления этой меры  необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

      Можно разработать и предложить поставщикам  различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками предприятия.

      6. Привлечение денежных средств  из заинтересованных финансовых  источников, не связанных с взаимной  торговлей. В данном случае  речь идет о внимании к взаимоотношениям  с основными группами поддержки  в условиях кризиса — банком, акционерами предприятия. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим хлебокомбинат, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках. Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов.

      7.  Увеличение продаж. В качестве  антикризисной меры могут быть  использованы следующие методы  увеличения продаж:

      - определение прогнозируемых наценок  по группам реализуемых товаров для того, чтобы определить группы, приносящие наибольшую прибыль; на этих группах необходимо сосредоточить внимание;

      - проведение ограниченных маркетинговых  исследований на ежедневной или еженедельной основе; например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, анализ официальной отраслевой статистической информации и т.д.;

      - определение групп продуктов,  которые наилучшим образом подходят  к изменившимся рыночным условиям  и концентрация деятельности  на них;

      - анализ конкурентных преимуществ  и разработка путей извлечения из них выгоды;

      - анализ цены и объема реализуемой  продукции, который позволит определить наиболее разумный компромисс, обеспечивающий увеличение поступления дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок).

      Стратегия сокращения расходов (экономии) обычно включает осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи.

      Учет  расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

          В рамках этой стратегии  на хлебокомбинате можно проводить  мероприятия по снижению затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

      - Учет затрат. Иногда можно сократить  расходы, просто начав их систематически учитывать. Например, можно начать регистрировать исходящие междугородные и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снизится за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

      - Классификация затрат по степени  зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Можно рекомендовать хлебокомбинату классифицировать переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

      - Анализ причин возникновения  затрат в компании. Такой анализ  позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

      - Коммунальные платежи: (ввести более  жесткий контроль за потреблением энергоресурсов; внедрить менее энергоемкие процессы).

      На  Болховском хлебокомбинате следует  обеспечить большую загрузку газовой  печи ФТЛ-2 вместо электрической ПКЭ. Так как, во-первых, тарифные расценки платы за электричество больше, чем за газ, а ,во-вторых, часовая выработка ПКЭ составляет 60кг, в то время как на ФТЛ-2 производится за час 83кг продукции.

      В стратегию сокращения расходов входят также девять подходов к снижению издержек, рассмотренные в Таблице Д1.

      Разработка  и осуществление мероприятий  по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера.

      Еще один вид антикризисных стратегий  – стратегии поворота. Они широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.

       Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

      Рассмотрим  несколько конкретных стратегий поворота.

1. Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке. Данная стратегия на хлебокомбинате может применяться лишь отчасти, так как цены на продукцию данного предприятия регулируются Отделом цен и нет возможности установить высокую цену.
2. Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь учесть, следующие:

      - Почему люди приобретают товар  (услугу)?

      - Имеются ли возможности для  индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

      - Каков возможный потенциал доходов  и роста, а также валовая прибыль?

      - Каковы масштабы и каков тип  конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

      Эта стратегия для хлебокомбината очень  перспективна, так как на предприятии  идет расширение ассортимента кондитерской продукции, которая пользуется спросом. Предприятие не только изготовляет изделия на продажу, но и принимает заказы с учетом пожеланий заказчика, для заказчиков также предусматриваются скидки. Маркетинговая политика должна быть в данном случае направлена на расширение рынков сбыта и поиск новых покупателей, проведение мероприятий по ознакомлению с новыми продуктами (дегустации, реклама, участие в ярмарках и выставках и т.д.)

3. Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда предприятие теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь предприятию сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми. Эта стратегия также возможна к осуществлению в связи с увеличением ассортимента выпускаемых изделий и улучшения их качества или питательных характеристик.
4. Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна:

      - хорошо понимать расходы компании;

      - определить, какие из отдельных  товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными;

      - выяснить, существуют ли конкретные области независимости и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной передаче прибыльность.

        На хлебокомбинате можно рекомендовать сократить  количество выпускаемых булочных изделий, которые стали пользоваться меньшим спросом, по сравнению с кондитерскими изделиями. Таким образом снизится количество расходов предприятия и перестанет падать прибыльность на данный вид товара.

5. Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

       В данном случае предприятию следует  при появлении новых продуктов или улучшении свойств уже имеющихся изделий запускать ознакомительную рекламу и проводить рекламные мероприятия. Однако этот вид стратегии может не принести ожидаемого эффекта в связи со специфичностью продукта, мало нуждающегося в рекламе.

      Также на предприятии можно рассмотреть  возможность введения кризисного реинжиниринга. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

      Реинжиниринг  связывают с переосмыслением  рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг».

      Ведущими  теоретиками в области маркетинга, а также некоторыми консультативными группами были предложены разнообразные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжиниринга на Рисунке Е1.

      Модель  показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов, которые должны являться объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них должны быть направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений.

      Выделяется  два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга  кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития, который применяется в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов.

      Выделяются  шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга: