Формирование антикризисной стратегии хозяйствующего субъекта

Возможноспш:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

 Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

       Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

       После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Рис.1) 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1 Матрица СВОТ

       Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ  (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен

       рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

       В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в.организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

       Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

       Наряду  с анализом внешней среды предприятия  важно провести , углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

       Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

       1. Эффективность текущей стратегии.

       Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди  конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

       2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

       Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании — СВОТ-анализ.

       3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия.  Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами  и затратами конкурентов. В этом случае используется  стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 2). 

                            Вспомогательные виды деятельности

Основные  виды деятельности 

Рис.2 Цепочка ценностей 

        Цепочка ценностей  отражает процесс создания стоимости  товара, услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

        4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

        Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

        5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

        Менеджеры изучают  все результаты по состоянию предприятия  на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить  в следующем виде .

        Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. 
 
 

      2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И  ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ  В ОАО «БОЛХОВСКИЙ  ХЛЕБОКОМБИНАТ»

      2.1 Общая характеристика  и анализ финансового состояния ОАО «Болховский хлебокомбинат»

       История завода начинается с 1933 года, когда  в купеческих  зданиях постройки 1800 года разместилась пекарня. Со временем производство расширялось и совершенствовалось.

       В  2001 году для  кондитерского  цеха приобретена ротационная  формующая  машина  РМП-3М для  производства  сахарного  печенья. В 2001 году в  небольших  количествах  освоено  производство  пончиков. В этом же  году  заменено  оборудование  булочной  линии  на более современное, отвечающее стандартам: тестоокруглитель КУМ-200, тестозакаточная  машина УЗМ-2000. В 2002 году в  кондитерском  цеху  организовано производство кондитерских изделий с использованием крема  на  основе  растительных  сливок. Выпуск их  составляет  около 60 процентов от  выработки  кондитерских  изделий.

       В городе  Болхове установлено  6 хлебных  палаток, открыты  свои  фирменные  магазины «Болховчанка»  с  площадью торгового  зала 60  кв.м. и «Хлеб». В  2003 г. в  феврале  оборудовано  место для  продажи  хлебобулочных  и  кондитерских  изделий в  торговом центре г. Болхова.

       В настоящее время на предприятии  выпускаются 60 видов продукции. Среди  них:

      - хлебобулочные   изделия: хлеб  спасский, хлеб осенний,  хлеб «Добрый», хлеб  заварной  особый, хлеб  заварной «Изюминка», хлеб  бутербродный новый, хлеб «Муромец» ,плетенка  новая, батон  осенний, булка  русская, булочка «Колосок», плюшка  домашняя, сдоба  фигурная, слойка с начинкой, слойка любительская, крендель  Спасский, витушка  сдобная, булочка «Изюминка», булочка  с  помадкой, лепешка  со  сметаной, лепешка  ржаная, рожки  ванильные, булочка  веснушка;

      - изделия  лечебно-профилактического   назначения: батон  иодированный, хлеб «Целебный», хлеб «Богатырь», батон  облепиховый, батон « Умница»;

      - сухаро-бараночные  изделия: сушки ванильные, любительские, чайные, сухари  киевские, ореховые, молодежные;

      - кондитерские изделия:  печенье «Юбилейное», пряник «Гостевой», пряник «Фаворит»,пряники «Новинка», пряники «Дачные»,пряники «Подмосковные»,рулеты «Фруктовый», «Ореховый»,  «Лучистый», пирожное «Корзиночка  Загадка», «Кокосовое», «Сюрприз», «Песочное, глазированное  помадой», «Рожок», «Мишутка», «Лира», торты «Жозефина», «Комплимент», «Вдохновение», печенье «Домашнее», «Овсяное»;

      - макаронные  изделия:  макароны «Липецкие» рожки, вермишель,    вермишель «Паутинка».

       Организационная структура Болховского хлебокомбината представлена на Рисунке Б1. Ее можно охарактеризовать как систему линейного руководства. При функционировании данной системы выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль, учет, анализ, подбор кадров и принятие решений. В то же время система управления выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления. Всего управленческий аппарат включает 20 человек, из них 6 человек – высшее звено. Норма управляемости для мастеров 15 человек (1 бригада), для более высоких звеньев этот показатель меньше (в среднем 4-5 человек). Предприятие работает в 3 смены

       Таким образом, члены высшего руководства  обеспечивают комплексность управления для достижения целей предприятия, повышения эффективности его работы путем координации выполнения конкретных функций подразделений предприятия.