Финансовый анализ предприятия ООО «Сани»

     Затраты на рекламу составили 900 тыс. рублей, из них было потрачено:

• Рекламные стенды – 400 тыс. рублей;
• Реклама на телевидении и радио – 250 тыс. рублей;
• Реклама в газетах и журналах – 150 тыс. рублей.
• Продвижение сайта в интернете – 100 тыс. рублей.

     Стимулирование  сбыта – это кратковременное  побуждение, поощряющее покупку или  продажу товара или услуги.

     Стимулирование  торговли. Стимулирование торговли направлено на поддержку посреднических фирм, торговых организаций и повышение  заинтересованности посредника в продаже  товаров данной фирмы.

     Используя вышеперечисленные средства стимулирования торговли и потребителей, средства пропаганды, можно увеличить объемы сбыта продукции и привлечь новых  клиентов.

     Единой  общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния  изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных  и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование  системы управления предприятием в  общем счете дает прирост прибыли  около 30 процентов; совершенствование  же маркетинговой деятельности ведет  к увеличению прибыли в среднем  на 10 процентов. Именно от этого показателя будут вестись в дальнейшем вести расчеты [30].

     Для того, чтобы рассчитать эффект, который  будет произведен после совершенствования  деятельности на предприятии и маркетинговых  мероприятий, которые в последствии  будут реализованы¹, рассчитаем во-первых величину планируемой выручки и затраты на проведение планируемых маркетинговых мероприятий.

     Расчет  выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий производится согласно формуле.

                           Bp = (Врп - (Врп * ((Прв -  Срв)/100)))                        (4)

     где Bp - выручка от реализации после проведения маркетинговых мероприятий, руб.;

     Врп - выручка от реализации за последний  период, руб.;

     Прв - планируемый прирост выручки  от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %;

     Срв - среднегодовой прирост выручки  от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий. %.

                             Срв = ((Ви/Во) * 100)- 100                                      (5)

     где Срв - среднегодовой рост выручки  от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, (%;

     Ви - выручка последнего периода сравнения, руб.;

     Вб - выручка базового периода сравнения, руб.

     Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле, за выручку последнего периода  сравнения возьмем показатель выручки  за 2009 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2008 год:

     ((627399/633001)*100)-100 = -0,88

     Рассчитаем  выручку от реализации после проведения маркетинговых мероприятий согласно формуле (2).

     627399+ (627399 * (10-0,88)/100))) = 684617,79 тыс. руб.

     Расходы на стимулирование сбыта  составили 900 тыс. рублей.

     Расчет  экономического эффекта

     Экономический эффект от внедрения маркетинговых  мероприятий -это разница межу планируемым  приростом выручки, полученной от дополнительного  товарооборота, вызванного предлагаемыми  маркетинговыми мероприятиями, и расходами  на эти мероприятия.

                                    Э = (Пв - Зр) – Врп                                            (6)

     где Э - экономический эффект от внедрения  маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;

     Пв - планируемый показатель выручки  от реализации после реализации маркетинговых  мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;

     Зр - затраты на реализацию маркетинговых  мероприятий, тыс. руб.;

     Врп - выручка от реализации за последний  период, тыс. руб.

                       Пв = (Врп - (Врп * (Прв /100)))                                    (7)

     где Пв - планируемый показатель выручки  от реализации после реализации маркетинговых  мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;

     Врп - выручка от реализации за последний  период, тыс. руб.;

     Прв - планируемый прирост выручки  от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.

     Рассчитаем  планируемый показатель выручки  от реализации после реализации  мероприятий и только под их влиянием по формуле:

     627399 + (627399 * (10/100))) = 690138,9 тыс. руб.

     Рассчитаем  экономический эффект от внедрения  маркетинговых мероприятий по формуле (4):

     (690138,9 -900) -  627399 = 61839,9 тыс. руб.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так  как затраты на маркетинговые  мероприятий в 900 тыс. рублей увеличили товарооборот на 61839,9 тыс. рублей.

     В качестве оптимизации затрат рассчитаем точку безубыточности и запас  финансовой прочности ООО «Сани».. В таблице 16 представлены данные для расчета точки безубыточности.

     Таблица 16

     Данные  для расчета точки безубыточности

 

     Формула расчета точки безубыточности в  денежном выражении:

                                 Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)                                     (8)

     Тбд = 627399*127991/(627399-488883) = 579726,71 тыс. руб.

     Далее рассчитаем запас финансовой прочности  ЗФП, подставив в формулу соответствующие  данные:

     ЗФП = 627399 - 579726,71 =    47672,29 тыс. руб. 

     Исходя  из данных расчетов можно прийти к  выводу, что предприятие ООО «Сани» может сократить затраты на 47672,29 тыс. руб. не неся при этом убытков. Как видно у предприятия существует запас финансовой прочности, что дает возможность сокращать расходы на производство, в пределах рассчитанного запаса.

     3.3. Оптимизация дебиторской  задолженности

 

     Согласно  исследованию, проведенному международной  консалтинговой компанией "Grant Thornton" в нашей стране предприниматели  оплачивают счета в среднем за 24 дня, в то время как за рубежом  этот показатель равен 47 дням (а, например, в Италии и Испании - и вовсе 80 дням).

     В ходе исследования были опрошены руководители 6000 небольших компаний из 19 стран.

     Как показала практика, причин отсутствия оплаты может быть несколько[40]:

     75% - забывчивость. Либо менеджер забывал  отдать счет в бухгалтерию,  либо документ там терялся.  В этом случае достаточно было  еще раз прислать счет. Довольно  частым был ответ, что счет  уже давно оплачен. В этом  случае следовала просьба переслать  платежку, и через некоторое время  фирма извинялась за то, что  счет действительно еще не  оплачен. 

     20% - отсутствие денег. В этом случае  самым важным является напоминание  о долге. Если сказали, что  оплатят через две недели, точно  в срок и надо перезвонить  (для этого в базе данных  необходимо наличие такого поля, как «дата следующего звонка»). Как правило, в подобных случаях  в первую очередь долг отдают  тому, кто больше других докучает  напоминаниями. 

     4% - принципиальная позиция фирмы:  все счета оплачивать чем позже,  тем лучше. Способ борьбы с  этим - такой же, как и в предыдущем  случае. Был прецедент, когда периодические звонки вынудили клиента оплатить долг двухгодичной давности.

     1% - безнадежная задолженность. Например, фирма уехала в неизвестном  направлении. Хотя в моей практике  были случаи, когда удавалось  узнать новый номер телефона  у арендодателя и потребовать  у компаний-должников деньги. Еще  одна причина безнадежной задолженности  - позиция фирмы: «Не будем платить  - и все». Для этой категории  партнеров необходимо предусмотреть  в базе данных поле, указывающее,  что в будущем с ними работать  нельзя. При выполнении перечисленных  условий время оборота дебиторской  задолженности и уровень безнадежной  задолженности можно свести к  минимуму.

     Как определить оптимальный размер дебиторской  задолженности

     По  своей сути дебиторская задолженность - это вложение капитала. Фактически при заключении сделки купли-продажи  продавец вместо покупателя платит за товар в момент перехода права  собственности на него. Формально  можно было бы считать, что товар  продается только в момент оплаты, а до этого он как бы находится  на складе. Однако фирма не может  распоряжаться таким товаром, например, продать его. Поэтому экономически более осмысленно считать дебиторскую  задолженность вложением капитала по аналогии с вложениями в запасы товаров, в основные средства, в ценные бумаги и т. д. Все это и отражает актив баланса фирмы.

     Компании, не возвращающие долги вовремя, можно  разделить на несколько групп. Для  каждой группы мы используем свои методы контроля дебиторской задолженности.

     Первая  группа - это неблагополучные компании, которые уже при получении  товарного кредита не запланировали  его возвращение. Как правило, это  ООО, у которых уставный капитал  составляет несколько тысяч долларов, а из собственности практически  ничего нет (компьютер, телефон и  арендованная комната в жилом  доме). Фактически это мошенники, деятельность которых подпадает под ряд  статей УК. С ними вообще не нужно  связываться. Даже если за первую, вторую, третью поставку они расплатились, на четвертой, когда объем товарного кредита возрастает, они свой куш возьмут и уйдут. К сожалению, все они были из Москвы, и многие фирмы очень настороженно относятся именно к московским проектам. Вернуть деньги оттуда очень сложно.

     Вторая  группа - это нормальные компании, которые  заложили в основу своей финансовой стратегии метод финансового  рычага. Как правило, у таких заказчиков несколько поставщиков однотипной продукции, и они «ходят по кругу»: задолжав одним, переходят к другим - и так пока всех не обойдут. Тогда  они заплатят первым в списке и  начнут новый круг.

     Эта категория фирм достаточно многочисленна, и исключать ее из перечня потенциальных  заказчиков, наверное, не стоит. Просто коммерческий и Генеральный Директор должны для себя решить, готовы ли они  жить на предприятии заказчика, выбивая  свои деньги, мучительно искать средства на закупку сырья для производства заказов и в конце концов, учитывая стоимость денег, реально ничего не получить. Если рентабельность на таких  заказах «зашкаливает», а оборотных  средств у предприятия достаточно, то почему бы и не прокредитовать? В  конечном итоге результатом работы предприятия является прибыль, а  если и через три месяца фактическая  прибыль (с учетом дисконтирования) окажется очень большой, то игра стоит  свеч. Беда в том, что эти хождения по кругу могут закончиться печально. Иногда возникает ситуация, аналогичная  детской игре, когда несколько  человек бегают вокруг стульев. Кому-нибудь обязательно не хватит стула. Это  своего рода финансовая пирамида. Вот  почему решение по таким заказчикам должен принимать лично Генеральный  Директор.

     Третья  группа - это компании, у которых  периодически возникают «финансовые  разрывы», имеющие, как правило, сезонный характер. Другими словами, в сезон  резко возрастает объем выпускаемой  товарной продукции, и собственных  оборотных средств для покрытия разрыва между кредитными обязательствами  и платежами от заказчиков не хватает.