Федеральные и региональные органы представительной власти в РФ

Большинство людей считает, что эти черты  определяют поведение человека и  его успех в жизни. В какой-то мере это чувство является результатом  чтения историй, о деятельности таких великих людей, как Александр Македонский, Жанна Д'Арк, Уинстон Черчилль, Джон Кеннеди, Петр I. Мы читаем об их подвигах и деяниях в книгах, смотрим о них фильмы, следим за карьерой современных лидеров по публикациям в газетах. Эти индивиды описываются как сильные и динамичные личности, поэтому теория лидерских качеств получила также название теории великих людей.

 

ГЛАВА5 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

 

Понятие «стиль лидерства» не следует путать с понятием с понятием «стиль менеджмента». В  явной форме это различие было введено после работ Г. Минцберга. В случае «стиля лидерства» оцениваются межличностные роли, и, в частности, лидерские функции менеджера, которые Минцберг определял как совмещение потребности отдельных людей, находящихся в подчинении лидера.

 

5.1 Поведенческие концепции лидерства

 

Поведенческие концепции лидерства своим происхождением обязаны бихевиоризму - направлению в психологии, получившему широкое признание и популярность в 20-е - 30-е гг в США. Характеризуя бихевиоризм в целом, М.Г. Ярошевский и Л.И. Анцыферова отмечают, что предметом исследования в этом направлении психологии была не психика как таковая, «а поведение, понимаемое как совокупность извне наблюдаемых эффекторных, преимущественно, двигательных реакций»¹⁶.

 

5.1.1. Стили лидерства К. Левина

 

В своих работах  К.Левин исследовал следующие стили:

• Диктаторский - руководитель сам решает, что нужно сделать и как;
• Демократический - решения принимаются после обсуждения;
• Попустительский - члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

 

В экспериментах  Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности.

Попустительский стиль руководства оказался самым  плохим во всех отношениях.

Главным критерием, которым пользовался Левин, была производительность. Но производительность может быть критерием только на короткий период времени, а в экспериментах Левина работа не регистрировалась, когда руководитель отсутствовал. В «долговременных» ситуациях производительность могла быть снижена из-за прогулов или большой текучести кадров. После второй мировой войны Левин по заказу и при финансировании сначала еврейской общины Нью - Йорка, а затем Военно-морского флота США организовал семинары для руководителей - так называемые Т - группы (тренировочные группы). Это были первые и неоднозначно оцениваемые попытки добиться повышения эффективности управления за счет изменения поведения лидеров.

Результаты  исследований Левина, опубликованные в конце 30-х 40-х годов, контрастировали с почти повсеместно установившемся представлением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя лидерских черт, при убежденности, что авторитарный стиль управления вкупе с единоначалием является единственно возможным, обеспечивающим высокую эффективность управления. Поэтому результаты его исследований оценивались не только как новаторские, но и как требующие проверки и подтверждения в различных типах организаций.

 

5.1.2 Стили лидерства Р. Лайкерта

 

Р. Лайеркт, американский социальный психолог, в 1949 году основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, а с 1969 года руководил организованной им «Ассоциацией Ренсиса Лайкерта» - консультационной фирмой, которая внедряла его идеи об управлении в широкую практику. Основные результаты его исследований были изложены в книге «Новый тип менеджмента», вышедшей в свет в 1961 году.

Лайкертом было обнаружено, что руководители, достигающие  наилучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители сконцентрированы на сотрудниках. Они рассматривают свою деятельность, как работу с людьми, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей и они видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной. Они осуществляют общий, а не детальный контроль и в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентирован на подчиненных, но также иметь высокие цели и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти результаты, Лайкерт выделил четыре системы лидерства¹⁷.

Система первого  типа — эксплуататорское, авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и наказания, для  того, чтобы добиться повиновения  подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система второго  типа представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где  руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система три - система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях - наказания, предусматривается некоторое участие  подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, на более низких уровнях.

Система четыре характеризуется участием в групповом  управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью  использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, и процедура принятия решений интегрирована в формальную организованную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых Лайкертом «связующими булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Система управления 4, по оценке Лайкерта, обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных людей в делах организации как целого и лучшие отношения между лидерами-менеджерами и подчиненными.

Управление, согласно Лайекерту, всегда взаимосвязанный  процесс. Чтобы быть эффективным, и  иметь возможность общения, лидер  всегда должен изменять свое поведение с учетом личностных качеств последователей. Нет специфических правил, которые хорошо бы работали во всех ситуациях - есть только общие принципы, которые должны рассматриваться с учетом ожиданий, ценностей и навыков тех, с кем менеджер взаимодействует. Чувствительность к этим ценностям и ожиданиям - это решающее умение менеджера. Организации должны создать такую атмосферу и условия, которые поощряли бы всех руководителей обращаться с людьми, с которыми они встречаются соответствующим их ценностям и ожиданиям образом.

 

 

5.2 Ситуационные концепции лидерства

 

Основной  постулат ситуационной теории лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определнных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства.

 

 

5.2.1 Ситуационная теория Ф. Фидлера

 

Ситуационная  тория лидерства была разработана Фредом Фидлером. Свыше двух десятилетий он занимался исследованиями и организационными консультациями, посвященными природе эффективного лидерства. В соответствии с этим подходом, эффективность лидерства зависит от взаимодействия поведения лидера с определенными организационными факторами¹⁸.

Модель может  быть лучше понята путем рассмотрения поведения лидера, организационных  факторов (лидерской ситуации) и  взаимодействия этих факторов в определении  лидерской эффективности.

Лидер. Индивидуальный (лидерский) фактор, рассматриваемый в ситуационной модели, представляет собой иерархию потребностей лидера. Ф. Фидлер предположил, что поведение лидера может быть понятно при рассмотрении лидерской иерархии потребностей. Важнейшими лидерскими потребностями являются:

1. потребности межличностных отношений;

2. потребность выполнения задания.

Потребности определяют мотивационную сторону  лидерства. Когда удовлетворены  низшие, человек стремится удовлетворить  высшие. Это положение является существенным для ситуационной теории лидерства.

Исследуя  поведение руководителей, Ф. Фидлер выделяет два основных стиля руководства. Руководители, ориентированные на отношения, получают удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми. Их самоуважение сильно зависит от того, как другие относятся к ним, они очень заинтересованы и восприимчивы к тому, как чувствуют себя члены группы. Они поощряют подчиненных к участию в выдвижении идей. С другой стороны - руководители, которые в основном ориентированы на успешное выполнение задач, стоящих перед руководимой ими группой. Они организуют работу посредством ясных и недвусмысленных приказов и инструкций, регламентирующих организационное поведение подчиненных и, в свою очередь, чувствуют себя более комфортно, работая под четким руководством со стороны своего начальника. При отсутствии этого они пытаются создать необходимые условия¹⁹.

Ф. Фидлер разработал оригинальную систему классификации  этих двух стилей или моделей мотивации. В специальном вопроснике лидерам  предлагают вспомнить всех людей, с которыми они когда-либо работали, и определить человека, с которым им хотелось бы работать меньше всего. Затем им предлагалось оценить этого. Наименее предпочитаемого сотрудника (НПС)

Руководители, ориентированные на отношения, придавали большее значение личностным характеристикам сотрудников, несмотря на трудности, которые возникали у них с определением НПС. В то же время они могут осознавать, что их оценка не совсем объективна и допускают, что НПС в действительности является веселым, жизнерадостным и мягким человеком. Поскольку для такого типа руководителя важны взаимоотношения, то он может пойти на уступки, склонен к компромиссу ради «справедливого» решения.

Руководители, ориентированные на выполнение задания, оценивают людей с точки зрения их способности внести свой вклад в успешное решение задачи группой. НПС может быть не только неприятным и нелояльным человеком, но и нервным, скучным, неискреннем, а также человеком, который постоянно устраивает ссоры и является источником внутригрупповых конфликтов.

В своих работах  Ф. Фидлер подчеркивает, что оба этих стиля руководства могут быть эффективными в соответствующих  ситуациях. Таким образом, он применяет  ситуационный подход к руководству  и отклоняет представление о  том, что существует универсальный стиль, который применим во всех ситуациях. Требуемый стиль руководства будет зависеть от характера заданий, с которыми встречается руководитель, и ситуаций, в которых он работает, поэтому подход Фидлера получил название «ситуационной теории лидерства».

В основе ситуационной теории лежит оценка управленческой ситуации с точки зрения возможности  использования власти и влияния.

Для анализа  ситуации необходимо идентифицировать три параметра:

Отношения между  руководителем и членами группами. Руководители, у которых хорошие отношения с членами группы, которых любят и уважают, будут иметь большее влияние, чем руководители с плохими отношениями. Если руководитель пользуется глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.

Структура задания: задания, которые подробно описаны  в специальных руководствах или  даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем задания, которые  четко не определены, туманны и неконструктивны. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, такова, например, работа рабочего-станочника. Неструктурированные задания выполняет, например, хирург-кардиолог, чью деятельность программировать невозможно.

Власть руководителя. Власть руководителя определяется его служебным положением. Некоторые должности, например, армейского генерала или полицейского со служебным значком на груди дают занимающему их лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Руководители, которые могут применить вознаграждение или наказание по отношению к подчиненным (дисциплинарными мерами, определением заработной платы, наймом и увольнениями, и т.д.), обладают большей властью и, таким образом, находятся в более управляемой и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

 

5.2.2 Ситуационный подход «путь - цель»  Митчелла и Хауса