Федеральные и региональные органы представительной власти в РФ

Рассматривая  корреляционный подход с повторными замерами, можно сказать, что он используется для принятия во внимание возможности  того, что, например, эффективность  партисипативного лидерства, по крайней  мере частично, определяется организационным контекстом или ситуацией, к которой оно имеет отношение. Может быть так, что исследователь изучает степень «партисипативности» лидерства, проявляемую назначенными лидерами в ряде фирм и производительность подчиненных, но обнаруживает, что корреляция мала. Дальнейшие исследования могут выявить, что среди таких подчиненных, выполняющих простую, рутинную работу, очень низкая корреляция между двумя переменными. Суммарные величины партисипативного лидерства лишь незначительно воздействуют на производительность. Однако, когда появляется более сложная работа, партисипативное лидерство делается более эффективным и уже существенно влияет на производительность. Таким образом корреляции между поведением лидера и результатами носит ситуационный характер.

2.2 Экспериментальный подход

Предметом корреляционных исследований являлось главным образом  поведение назначенных лидеров-менеджеров и их подчиненных в реальных ситуациях их работы в промышленности, армии, торговле, образовании и других сферах, в которых действуют формальные организации. Исследователи же, которые проводили экспериментальное изучение организационного поведения, осуществляя его в лабораториях или на производстве, проектировали определенные управленческие ситуации. Они стремились исследовать эффективность партисипативного лидерства в тех или иных экспериментальных контекстах. И здесь они сталкивались со своими собственными проблемами. В лабораторных условиях исследователи могли непосредственно контролировать проведение эксперимента и вмешиваться, менять параметры, изменять действующие факторы на любом этапе его проведения. Строгость и точность результатов, полученных таким путем, приближалась к уровню, принятому в естественных науках. В соответствии с американской традицией использования студентов в качестве объектов экспериментов в области общественных наук (прежде всего, социологии и психологии), экспериментальные группы для исследования организационного лидерства также часто комплектовались студентами университетов, что, вероятно, снижало значимость результатов. В методологическом плане важным преимуществом экспериментального подхода являлось наличие экспериментальной и контрольной групп, что позволяло достаточно определенно выявлять действующие факторы и, изменяя их, определять степень их влияния на групповые процессы⁷.

Общая схема  исследований по изучению лидерства  выглядит следующим образом: экспериментальной  группе выдается задание, требующее  совместной работы в течение длительного  времени, затем группе назначается (или выбирается группой) лидер-руководитель обладающий определенным, заранее выявленным преимущественным стилем руководства — более или менее авторитарным или более или менее партисипативным. Результативность группы замеряется (чаще всего количественно), а затем меняются условия выполнения задания или условия лидерства или то и другое. Цель экспериментов состоит в том, чтобы выявить, как изменения этих параметров влияют на производительность группы. Эти результаты постоянно сравниваются с результатами контрольной группы.

Главным преимуществом  экспериментального подхода по отношению  к корреляционному является то, что  он позволяет точно выявлять причинные  связи и точно фиксировать  временные интервалы, которые являются для них характерными.

2.3 Общая модель лидерства

Современные представления о механизме осуществления  лидерства и факторах, определяющих эффективность воздействия лидера на подчиненных, объединены в предложенной президентом американской Академии менеджмента М. Хитом общей модели лидерства. Ее целесообразно рассмотреть для того, чтобы завершить обзор общих методологических проблем исследования лидерства⁸.

Общая модель лидерства объединяет различные  концепции лидерства и проясняет  управленческие стратегии, которые  подразумевают концепции лидерства.

Модель увязывает  ряд важных параметров. Степень лидерского влияния на индивидуальную и групповую  эффективность зависит от следующих  действующих сил:

1) личностные (индивидуальные) факторы;

2) организационные факторы;

3) взаимодействие (противостояние или конфликт) между индивидуальными и организационными факторами.

Влияние лидера на подчиненных. Общая модель лидерства  показывает, что силы, определяющие влияние лидера могут быть сгруппированы  в три категории: индивидуальные факторы; организационные факторы; взаимодействие индивидуальных и организационных факторов. Индивидуальные факторы соотносятся с личными качествами лидера и стилем лидерства. Организационные факторы - это силы в организации, которые влияют на лидера, например, люди в группе, формальная власть, приданная лидеру, характер задания. Взаимодействие этих факторов определяется тем, подходит ли лидер для какой-либо конкретной ситуации, так как установлено, что человек способен быть лидером далеко не во всех ситуациях. Влияние лидера на подчиненных зависит также от эффективности группы.

Результативность  группы. Цель лидерства заключается  в улучшении результатов, достигаемых  группой. Эффективный менеджер —  такой лидер, группа которого с наибольшей эффективностью выполняет задачу. Определяющие силы могут прямо влиять на результативность группы. Мастерство лидера, особенности задачи и навыки каждого из работников влияют на достижения группы. Например, если один из членов группы не обладает необходимыми навыками, группа достигнет меньших результатов. То же самое случиться, если задание недостаточно конкретно определенно.

Эти факторы  объединяются и изменяются под воздействием лидера. Влияние лидера на подчиненных  служит катализатором при выполнении задания группой. И по мере повышения  результативности группы влияние на нее лидера также возрастает.

ГЛАВА3 ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОЛИДЕРСТВЕ В КЛАССИЧЕСКИХ ШКОЛАХ МЕНЕДЖМЕНТА

Представители «классической школы менеджмента» вывели на первое место по уровню исследовательского интереса проблему лидерства. Хотя они  говорили чаще о требованиях и качествах руководителей и начальников, речь идет именно о лидерах, так как на этом этапе развития теории менеджмента проблема различения лидера и менеджера не ставилась. По мнению «классиков» казалось само собой разумеющимся, что идеальный руководитель, говоря современным языком должен быть эффективным менеджером, что само по себе предполагает владение навыками и приемами лидерства. Различают основные направления классической школы менеджмента: научный менеджмент; административный подход; анализ бюрократии.

В основу всех концепций управления, составляющих классическую школу, лежит выдвинутое еще Адамом Смитом представление, согласно которому, только экономическое вознаграждение побуждает людей к работе: чтобы  заставить людей работать, менеджеры должны добиться удовлетворения их потребности в деньгах.

Исходные  принципы классической школы могут  быть представлены следующим образом:

Людьми движет только экономическая выгода.

Индивиды  являются лишь пассивным материалом манипуляции для организаций, контролирующих и мотивирующих их поведение. Эмоции несовместимы с экономической рациональностью.

Организации должны иметь способы контроля эмоций и непредсказуемого поведения сотрудников.

3.1 Представления о лидерстве в трудах Ф. Тейлора

Основателем такого направления как «научный менеджмент» был Фредерик Тейлор, американский инженер, имевший большой опыт организации работы в сталелитейной промышленности. Основные идеи своей системы он изложил в «Основах научного управления» (1911).

Главную задачу научного управления он понимал как «максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника». Для нанимателя «максимальное процветание» включает не просто максимальную прибыль за короткое время, а развитие всех сфер деятельности предприятия до состояния постоянного процветания. Для сотрудников «максимальное процветание» означает не просто непосредственно более высокую зарплату, но также и возможности их роста, с тем, чтобы они могли эффективно работать на самых высоких ступенях работы, соответствующих их личным возможностям⁹.

Взаимная зависимость  руководителей и рабочих и  необходимость их совместной работы в направлении общей цели увеличения процветания всех достаточно очевидна для Тейлора. Но почему здесь так много неэффективности? Он предполагает три причины:

• ошибочное убеждение рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице;
• несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов («систематическое увиливание от работы»);
• неэффективные, требующие больших затрат усилий кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле».

Тейлор заключает, что  целью «научного менеджмента» должно быть преодоление этих препятствий. Это может быть достигнуто путем систематического изучения работы для поиска наиболее эффективных методов ее выполнения, и изучением путей совершенствования управленческого руководства с целью поиска более результативных способов контроля за рабочими. Таким образом, научный менеджмент должен обеспечить значительное увеличение эффективности труда и, вместе с тем, процветание организации, что должно способствовать росту занятости и высокой оплате сотрудников.

Для достижения этого Тейлор сформулировал четыре «великих основополагающих принципа управления»:

Развитие  правдивой науки о работе. Тейлор указывает, что мы в действительности не знаем, из чего состоит ежедневная работа; руководитель имеет неограниченные возможности жаловаться на несоответствие рабочих, а рабочие никогда, в действительности, не знают, что от них требуется. Это может быть исправлено путем установления «большой дневной задачи», то есть объема работы, которую должен выполнять средний, хорошо подготовленный рабочий при оптимальных условиях. За это рабочие должны получать плату существенно большую, по сравнению с оплатой за аналогичную работу на предприятиях, в которых не введены методы научного управления. Доход рабочих должен снижаться, если они не достигают научно установленного уровня производительности.

Научный отбор и прогрессивное развитие рабочего. Для получения такой высокой оплаты должен производиться систематический отбор рабочих, чтобы убедиться, что они обладают физическими и интеллектуальными качествами, позволяющими им достигать такой производительности. Затем их следует обучать до первоклассного уровня. Тейлор уверен, что любой рабочий может быть первоклассным на определенной работе. В обязанность управления входит развитие рабочих, представление их возможностей для продвижения, которые позволили бы им в конечном счете выполнять работу, соответствующую из возрастающей квалификации и обеспечивающую большие заработки.

Постоянная  и тесная кооперация управления и рабочих. Существует почти равное распределение ответственности между управляющими и рабочими. Тейлор показал, что трудно найти какое-либо действие рабочего, которому не предшествовало бы какое-либо действие менеджера. При такой тесной кооперации возможности для конфликта почти полностью устраняются, так как приведение в действие власти осуществляется не произвольно. Менеджеры должны постоянно демонстрировать, что их решения подчиняются той же дисциплине, что и действия рабочих, а именно - научному изучению работы.

Новая система  организации труда, предложенная Тейлором, потребовала определения новых  требований к управленческому персоналу  и разработки (впервые в истории  менеджмента) списка «лидерских качеств», включающих «умственные и душевные качества, необходимые для исполнения всех обязанностей, возлагаемых на этих людей». Всего он выделяет девять таких принципов:

• Ум.
• Образование.
• Специальные или технические познания; физическая ловкость и сила.
• Такт.
• Энергия.
• Решительность.
• Честность.
• Рассудительность и здравый смысл.
• Крепкое здоровье.

Конечно, этот список Тейлора рисовал образ  идеального лидера-менеджера, что понимал  и сам автор, отмечая, что «людей с шестью или восемью качествами почти совсем невозможно добыть». Однако для решения этой, практически неразрешимой проблемы поиска руководителей, обладающих всеми вышеперечисленными качествами лидера, Тейлор предлагает отказаться от организации военного типа: «По всей линии администрации военный тип должен быть отменен и заменен тем, что мы называем «функциональным типом». Функциональная администрация состоит в таком распределении работ по управлению, чтобы каждый служащий, от помощника директора до низших должностей, должен был исполнять возможно меньшее количество функций»¹⁰.