Економічна оцінка та ефективність управлінських рішень

Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу  реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які  потрібно одержати відповіді на цьому  етапі:

1. Які технічні ресурси  і технології будуть необхідні  в період реорганізації?

2. Як щонайкраще придбати  ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти  технічні й соціальні елементи  системи?

З цією метою переглядаються сталі зв‘язки та розподіл обов‘язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.

У цілому ж розглядається  можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.

Нерідко при виконанні  завдань даного етапу можна застосувати  ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватись автономно. Цей  фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).

У процесі реорганізації  використовуються різні технології для моделювання, аналізу статистичного  даних, збору інформації і документування процесів, комп‘ютерних розробок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення.

Етап п‘ятий: соціальне  проектування

Метою даного етапу є  виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадровою складу, характеру робіт, кар‘єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості  для термінової реалізації всієї  програми? Що можна виконати протягом  кварталу? Одного року? За термін  понад один рік?

3. Які цілі повинні  бути поставлені і які заходи  проведені в соціальній сфері?

4. Як змінюються обов‘язки? Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найімовірніше,  чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як виглядатиме нова  організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним  проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов‘язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу. Потім (взявши до уваги, що персонал, який виходить на споживача, сам є споживачем в іншого персоналу), це завдання уточнює всі зміни, необхідні для всіх складів персоналу, що удосконалюють послуги, надані замовнику.

При цьому розробляється  набір характеристик навичок, знань  і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються  матриці поточних і змінених видів  робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного  виду нових робіт, схема взаємин  між групами працівників, з‘ясовується кількісний склад персоналу для  поточних і проектованих обсягів  робіт.

У рамках даного етапу  потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком  персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв‘язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.

У процесі реорганізації  використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини  підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів реорганізації  провалювалися через відсутність  ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають  стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв‘язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.

З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення.

Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту реорганізації.

Етап шостий: перетворення

Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого  виробничого реорганізаційного  проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.

Ключові запитання, на які  дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати  контролювати процес? Як довідатися, чи правильно обраний курс  дій?

2. Які механізми необхідно  розробити для вирішення проблем,  що виникають зненацька?

3. Як можна гарантувати,  що період переходу пройде  безболісно?

4. Як забезпечити і  зберегти невпинний процес змін?

5. Які засоби можуть  бути використані для перебудування  організації в цілому?

Завдання даного етапу  охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.

Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, а не посади, яку він обійматиме. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, які пред‘являються до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей за спеціальними курсами. Ставиться також завдання проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.

Крім того, проводиться  перевірка бази даних, розробка і  перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для  того, щоб відбувався процес постійного удосконалення організації, потрібно виконувати такі вимоги.

1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити ясні завдання, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення та зміст поточних і минулих заходів.

2. Персоналу необхідно  надати засоби для ефективного  виконання необхідних перетворень.

3. На персонал варто  покласти цілком визначені обов‘язки  і повноваження, також установити  стимули для ефективної роботи.

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після  завершення всіх заходів щодо реорганізації  здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.

 

3.2. Реінжиніринг

Однією з найефективніших  інновацій в управлінському консалтингу  за останні роки став реінжиніринг. Нині він уже широко використовується у більшості країн світу.

Антикризове управління не може мати іншої основи, ніж пошук і активне використання нових форм, методів, прийомів, сфер бізнесу, оскільки колишні підходи себе вже не виправдують. Незаперечний пріоритет серед інструментів антикризового управління має реінжиніринг. Його методи взяті на озброєння провідними компаніями світу.

Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу  з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.

У журналі "Time" було надруковано рейтинг найвпливовіших людей США. Серед останніх виявився Майкл Хаммер відомий тим, що ввів у діловий лексикон поняття "реінжиніринг", що стало дуже популярним у західному бізнесі. Спрощено його можна перекласти як "реорганізація" чи "перебудова". Як відомо, від провалів у бізнесі не застрахований ніхто. Навіть найвідоміші велетні світового бізнесу, такі як IBM чи General Electric, не раз попадали в скрутне становище. З‘ясувалося, що це пов‘язано з досягненням межі розвитку в рамках колишніх методів управління. І тоді керівництво запрошувало фахівців з реінжинірингу для того, щоб вивести підприємство з кризи.

У реінжинірингу звичайно виділяють два види діяльності, які  істотно один від одного відрізняють: а) кризовий реінжиніринг, де йдеться про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, які б дали змогу ліквідувати слабкі місця; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Для країн СНД найактуальнішим  сьогодні є кризовий реінжиніринг. Але головний потенціал цього  управлінського інструменту - бути основним фактором успішного і стабільного розвитку, що робить його дуже важливим в антикризовому менеджменті. Одне з найістотніших достоїнств реінжинірингу - здатність сприяти швидким змінам у бізнесі, що забезпечує можливість не тільки зберегти місце на ринку, а й домогтися у порівняно короткий термін крутого перелому, міцного фінансового становища, високого суспільного іміджу. Постійні зміни в технології, на ринках змушують компанії, що прагнуть вижити і зберегти конкурентоздатність, перебудовувати свою стратегію. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох компаній. З усіх концепцій менеджменту фахівці вважають сьогодні найбільш ефективним саме реінжиніринг. М. Хаммер вважає його революцією, що перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність.

Як же реінжиніринг впливає  на бізнес? Зазвичай кілька робочих  процедур поєднуються в одну. Процедури, що виконувалися раніше різними працівниками, трансформуються в одну. Для її реалізації створюється спеціальний колектив. Такий підхід багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу на її виконання і чисельності виконавців.

Тут дуже важливо, що змінюється управлінський підхід - працівниками приймаються самостійні рішення. У  ході реінжинірингу відбувається не тільки горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Там, де має місце традиційна організація робіт, виконавець для прийняття рішень повинен був раніше звернутися до керівництва. Нині ж він приймає рішення самостійно. Розширення повноважень співробітників, підвищення ролі кожного з них у робочому процесі приводить до значного зростання віддачі від їхньої праці.

Не менш істотно і  те, що сам процес реалізується в  природному порядку. Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих  процедур. Дає можливість розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно обирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.