Економічна оцінка та ефективність управлінських рішень

 

Аналіз таблиці свідчить, що найбільшу економічну ефективність має реалізація пшениці, що приносить  прибуток у 19,0 тис. грн., або це 4,6 грн. на 1 центнер.

Найбільш збитковим  є вирощування ВРХ, що призводить до збитку у 113,0 тис. грн., або це 1046,29 грн. на 1 ц.

Такі показники отримані завдяки великій собівартості продукції.

І наостанок, розглянемо й дамо оцінку трудовому життю  організації.

Керівник підприємства відповідає таким вимогам:

- розуміє роль та  природу праці керівника;

- знає посадові інструкції та функціональні обов‘язки;

- вміє використовувати  сучасні інформаційні технології  і засоби комунікації, необхідні  в процесі керування;

- здатний до самооцінки  та вміння робити вірні висновки  та безперервно підвищувати свою  кваліфікацію.

В СТОВ "АФ "Соснове" керівництво базується на авторитарній формі управління – це нормативна, законно-державна влада за якої керівник видає укази, а виконувач їх виконує.

Також, на даному підприємстві є можливість кар‘єрного зростання, як професійного так і всередині  організації.

Тож, підбиваючи підсумки, ми можемо зробити висновок, що СТОВ "АФ "Соснове" – низько ефективне  підприємство, але такі низькі показники  не залежать від керівництва підприємства, а мають суто фінансову приналежність.

Для того, щоб господарство працювало беззбитково, необхідно прийняти міри для зменшення витрат на виробництво та залучення додаткового капіталу, а також організації маркетингової діяльності.

 

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності управління виробництвом

3.1. Реорганізація:  етапи і методи

В інтересах виживання  і гнучкого реагування на динамічно  мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності  в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв‘язків і відносин. Залежно від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, певних видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного розвитку навколишньої ринкової обстановки умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.

Розробка стратегії  і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування  і програмно-цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі подати масштаб і охоплюване коло робіт (заходи, які намічаються), етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються.

Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не може проводитися моментально, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обґрунтованих заходів. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збирання інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап поділяється  на завдання, які реалізуються в  різній послідовності: одні раніше від  інших, деякі одне за одним, а деякі  з них - паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні завдання кожного етапу.

Етап перший: підготовка 

Основне значення для  успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, що зачіпає інтереси різних груп - власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт  на даному етапі повинні стати  розробка для всієї організації  своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися  перебудовою, план намічуваних заходів і дій.

Ключові питання, на які  необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до такого:

1. Які завдання й  очікувані результати діяльності  вищих керівників організації  по даному проекті? Який ступінь  їх залучення до розробки проекту?

2. Яку мету ставить  даний проект у цілому? Яким  шляхом його можна досягти  без нанесення організації якого-небудь  помітного збитку?

3. Хто повинен бути  включений до групи по реорганізації?  Яким повинно бути поєднання  в групі кваліфікаційних і  професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів  групи не можуть бути представлені  силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань  варто звернутися до всіх працівників  організації для одержання їхньої  підтримки і довіри?.

Необхідність у реорганізації  звичайно виявляється як результат  змін ринкових, технологічних умов, що оточує організацію середовища. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність вживати відповідних заходів - здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї.

На нарадах при обговоренні  даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації.

Їхнє завдання - навчити  проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити  керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто  зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується група з реорганізації, розробляється положення про неї.

Зазначена група одержує  всю необхідну інформацію для  виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.

Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає  опір, і для того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв‘язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.

Етап другий: збір інформації і визначення проблем

Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їхні довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації.

Ключові питання, на які  необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси  в діяльності організації?

2. Як ці пронеси  співвідносяться з інтересами  споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні  процеси організації?

4. Які процеси повинні  бути реорганізовані протягом  кварталу, одного року, понад один  рік?

Принципово важливо  ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне - обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв‘язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Зважується також завдання моделювання кожного процесу  і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнтувати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.

Необхідно зважити кожен  процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв‘язуваних  проблем.

Мета цього етапу - розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого  досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно  дати відповіді на такі ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається  рух ресурсів, інформації й операційного  потоку в ході процесу?

3. Чому справа ведеться  саме так, як у даний час?  Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії  з діловими партнерами, споживачами,  постачальниками, стратегічними  союзниками? Як можна переглянути  ці межі для того, щоб поліпшити  весь хід роботи?

6. Які основні сильні  і слабкі сторони кожного окремого  процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов‘язані з ними складності?

8. Які повинні бути  проведені заходи, з огляду на  результати порівняння даного  рівня роботи з іншими більш  процвітаючими компаніями того  ж класу?

9. Що викликає відставання  в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати  результати даного етапу при  проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні завдання  з поліпшення нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

У ході виконання цих  завдань повинно бути розширене  розуміння статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів  діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих  підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, що відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі  розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого  результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.

Використовується вся  отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.

Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми.

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування