Ефективність управління в контексті формування корпоративної культури

Норми і цінності, що культивуються  керівництвом, можуть передаватися і закріплюватися через певні церемонії, процедури, ритуали.

Фахівці підкреслюють, що ритуали з великою користю  застосовуються в багатьох організаціях, аби нагадати персоналу про величезну  важливість фірмових цінностей та допомогти  кожному співробітникові в засвоєнні і прийнятті цих цінностей.

На жаль, в сучасній українській підприємницькій практиці більше негативних прикладів в питанні  організації фірмових ритуалів. Як правило, такі важливі моменти в  життя людини, як вступ на роботу, підвищення посади, вихід на пенсію, організовуються найформальнішим способом. Керівник, генеральний директор або президент фірми дуже рідко має бажання подумати, як оригінально організувати ту або іншу церемонію, аби добитися її урочистості і значущості для конкретного співробітника [3].

Завдяки ритуалам і церемоніям набуває конкретних контурів і осмислюється всім персоналом фірми все те цінне, що відбувається в трудовому, виробничому  і дослідницькому середовищі.

Вивчення традицій, що діють в організації, формальних і неформальних правил повинно бути направлене в першу чергу на визначення того, який вплив вони роблять на робочу поведінку персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації отримає величезний виграш в тому випадку, якщо відмовиться від споглядального відношення до традицій («що виросло, то виросло»), що склалися в організації, і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.

Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві. Практика управління, що склалася на підприємстві, також є важливим джерелом інформації про переважаючу корпоративну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається ширша участь працівників в підготовці найважливіших рішень), переважаючі системи контролю, міра обізнаності працівників про положення справ в організації – все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові корпоративної культури [3].

Традиційний аналіз документів підприємства. Культура організації знаходить своє віддзеркалення і в документах, що визначають життєдіяльність підприємства. Слід зазначити, що не завжди аналіз документів може допомогти виявити ті або інші аспекти корпоративної культури. Наприклад, керівник може морально або матеріально заохочувати співробітників компанії за які-небудь досягнення, але в документах (наказах, розпорядженнях) це може ніяк не відбитися [6].

  Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю. Важливим інструментом оцінки корпоративної культури є включене спостереження, зокрема спостереження засідань. При цьому бажано концентруватися на наступних трьох основних моментах:

-зміст розмови;

-ритуали і символічний менеджмент;

-дії учасників.

Істотний вклад в пізнання корпоративної  культури вносить такий метод  отримання інформації, як інтерв’ю. Питання в інтерв’ю можуть торкатися  різних тем. Наприклад, питання про  самого працівника (ким він працює? як довго? і т.д.), питання про корпоративну культуру (яка вона?), провокаційні питання (чому ви тут працюєте? і т.д.). 

Цікавим інструментом діагностики  корпоративної культури виступає клінічне інтерв’ю. Під цим терміном, введеним Е. Шейном, розуміють активне спостереження засідань. Причому активність полягає в тому, що під час обговорення якої-небудь проблеми, спостерігач може ставити питання і пропонувати варіанти рішення – «втручатися». При цьому цікава сама реакція організації на ці втручання.

Формалізовані (кількісні) методи.

Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія). При вивченні корпоративної культури конкретної компанії важливо забезпечити достовірність отримуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може грати найважливішу роль.

До основних переваг  анкетування можна віднести його економічність і оперативність, а також незалежність від особи інтерв’юєра. Використання цього методу дозволяє зібрати значний об’єм інформації і провести статистичний аналіз. Найчастіше опитувальники розробляються безпосередньо під конкретні завдання компанії.

Тести, в першу чергу особові опитувальники, використовуються з метою виявлення особових характеристик співробітників: установок, особливостей мотивації, характеру, ділових і особових якостей. Часто використовуються при підборі персоналу, розташуванні і ротації кадрів, формуванні управлінського резерву, атестації.

Ролеві ігри, тренінги має сенс проводити при оцінці персоналу, при ухваленні управлінських  рішень про висунення на посаду (коли багато кандидатів і необхідна швидка порівняльна оцінка), атестації персоналу, при формуванні програми професійного розвитку співробітників і т.д. Або ж така оцінка йде як додаткова, якщо основним завданням ставиться навчання персоналу [3,6].

Модель Е. Шейна. У основі даного методу лежить розроблена Е.Шейном трирівнева модель корпоративної культури.  

Цей метод передбачає глибоке проникнення консультанта в роботу компанії. Слід зазначити, аби дані, отримані в ході такого дослідження, були достовірними, члени  організації повинні усвідомити вигоду для себе і своєї організації  в діях консультанта, зрозуміти, що вони потребують сторонньої допомоги [1].  

На думку Е. Шейна, для  оцінки корпоративної культури недостатньо  простого опису її структури, комунікації, норм і цінностей. Справжня організаційна  парадигма, за Шейном, визначається тим, яку позицію займають члени організації за базовими припущеннями

Розкрити ці неусвідомлювані  припущення Е. Шейн пропонує шляхом вивчення історії організації, прослідкувавши, якими методами вона справлялася  з проблемами зовнішньої адаптації  і внутрішньої інтеграції. При  цьому він вважає, що реальну корпоративну культуру компанії неможливо описати лише формалізованими методами. Для нього дешифровка організаційної парадигми – це спільне з членами організації дослідження через індивідуальні і групові інтерв'ю, що повторюються .

Модель Ч. Хенді. Американський соціолог Ч. Хенді запропонував свою модель для оцінки корпоративної культури, яка ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності. Існують декілька видів сил, що діють в організаціях [3]:

-сила положення;

-сила розпорядження ресурсами;

-сила володіння знаннями;

-сила особи.

Залежно від того, які  сили роблять переважаючий вплив  в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між  складовими частинами і членами  організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура.

На думку Ч. Хенді, в  одній організації в процесі  її еволюції можна прослідити всі  типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання – культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії спаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.

Знання провідного типу культури країни і організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їх взаємодії, регулювати спірні питання, ефективно приймати управлінські рішення.

Модель Д. Денісона. Модель використовує методику опитувальника, що складається з 60 питань, об'єднаних в 4 сегменти і 12 індексів.

Інформація по індексам збирається методом анонімного анкетування співробітників, можливий і опит клієнтів, але такі випадки рідші. Оскільки йдеться про внутрішню корпоративну культуру, думка співробітників, безумовно, є первинною. Перед проведенням опитування необхідно визначити, які зрізи інформації необхідні для подальшого аналізу, найбільш застосовні – стать, вік і стаж співробітників, підрозділ, рівень посади і місцерозташування. Дослідження триває один-три тижні, а звіти готуються в перебігу одного-двох тижнів з дня закінчення анкетування і є графічною презентацією результатів опитування по організації в цілому і по можливих зрізах. Найбільш важливий етап в процесі оцінки відбувається при презентації звітів менеджменту. Завдання консультанта (зовнішнього або внутрішнього) на цьому етапі полягає у фасилітації дискусії на рівні топ-команди організації. Інформація, що міститься в звітах, дозволяє поставити «правильні» питання і формує спільну мову, на якій вони можуть обговорюватися. Увага керівництва фокусується на сильних і слабких аспектах, виявлених порівняно з базою даних. Перші дуже важливі, оскільки є опорою тих змін, які дозволяють коректувати слабкіші результати. Після обговорення розставляються пріоритети, і формується план дій, що містить програму комунікацій для співробітників різних рівнів і підрозділів [4].

Модель К. Камерона та Р. Куїнна. Автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували наступні два виміри [3].

Перший вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок і контроль.

Другий вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і  єдність, від критеріїв, що асоціюються  із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Континуум цього виміру тягнеться від організаційної згуртованості і узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності і незалежності на іншому. Обидва виміри утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набором індикаторів організаційної культури.

Модель Т. Діла і А. Кенеді. Т. Діл і А.А. Кеннеді в якості аналізованих параметрів вибрали рівень ризику і швидкість отримання зворотного зв'язку. Компанії розробляють свої власні культури у відповідь на різні умови навколишнього середовища. 
1. Культура високого ризику та швидкого зворотного зв'язку (культура вигідних угод) - властива індивідуалістам, які регулярно ризикують і швидко отримують зворотний зв'язок на свої дії: чи були вони правильні чи неправильні. Тут люблять швидкі угоди та швидке отримання грошей. Культура, яку можна назвати також спекулятивною, вимагає від людини бійцівських якостей і агресивних рис характеру. Людина стає твердою в своїх рішеннях, віна постійно вступає у змагання з іншими. Чутливість і емоційність залишаються осторонь, їх не можна показувати. Люди постійно перебувають під тягарем необхідності прийняття рішення і ризику. Тут спілкуються небагатослівно, часто дуже швидко, мовою коротких реплік і жестів. Співробітництво всередині колективу досить відносне. У цих умовах не може бути сильно розвиненої культури, оскільки відсутнє те, що можна було б передати далі. 
Ця культура зустрічається скрізь, де проводяться вигідні угоди з цінними паперами, сировиною, валютою. Цей тип культури переважає також в будівництві, косметичному бізнесі, консультаціях з управління, ризиковому капіталі, рекламі, бізнесі розваг. 
2. Культура низького ризику і швидкого зворотного зв'язку (культура торгівлі) - службовці підтримують високий рівень активності з відносно низьким ризиком. Усі їхні дії отримують швидкий зворотний зв'язок. Клієнт визначає все. Обслуговування клієнта, прагнення догодити йому є суттю цієї культури. Співробітники в сфері культури торгівлі добре працюють в команді, при цьому більш важливі інтереси колективу, а не людини окремого. Співробітники схильні до прийняття швидких і нескладних рішень. Явно виділяється велике прагнення діяти. Успіх вимірюється обсягом збуту, а не ризиком. У сфері торгівлі висока плинність кадрів призводить до того, що середній вік співробітників відносно невисокий. Підприємство в такій ситуації часто втрачає людей, які могли б рухати культуру вперед у тому напрямку, щоб уникати прийняття поверхневих і короткозорих рішень. Велика кількість організацій із продажу чого-небудь характеризуються цим типом культури, особливо в сфері роздрібної торгівлі, нерухомості та комп'ютерів, автомобільні дилери, і «вуличні» комерційні фірми, підприємства масової торгівлі споживчими товарами, такі як McDonald `S, компанії зі страхування життя, Avon, Мері та IBM. 
3. Культура високого ризику і повільного зворотного зв'язку (інвестиційна культура) - характеризується яскраво вираженою орієнтацією на майбутнє і тим, що в умовах високого ступеня ризику робляться великі капіталовкладення, а питання про правильність подібного роду рішень залишається тривалий час відкритим . Співробітники працюють грунтовно, обачно, обережно, терпляче і наполегливо, оскільки вони змушені долати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або його повної відсутності. Процес завоювання авторитету в компанії, через призму якого розглядається зростання співробітника, настільки ж тривалий, як і питання капіталовкладень. Високий ризик, гранично високі інвестиції, навколишнє середовище з повільним зворотним зв'язком, в якому переважають рішення, пов'язані з великими грошима, тривалий процес прийняття рішень, життєстійкість і довготривала перспектива, тобто тільки через кілька років службовці дізнаються - чи варто було ризикувати - ось характерні риси підприємств з таким типом організаційної культури. Цикли прийняття рішень займають часто роки. Інвестиційна культура проявляється в нафтових компаніях, інвестиційних банках, будівництві, у тому числі в авіабудівних фірмах, фірмах капітального устаткування, компаніях добувної промисловості, комунальних службах. 
4. Культура низького ризику і повільного зворотного зв'язку (адміністративна культура) - відсутність зворотного зв'язку або невеликий зворотній зв'язок, службовці концентруються на процесі виконання роботи, на технічну досконалість, розрахунку ступеня ризику, деталях, тому що результат практично неможливо виміряти. Дефіцит зворотного зв'язку змушує службовців зосереджувати свою енергію на тому, як вони це роблять, а не на тому, що вони роблять. Тобто, на першому плані стоїть форма, а результат - швидше на другому. Увага приділяється, реєстрації і підшивці документів, записів і технічних удосконалень. Співробітники - це акуратні і грунтовні люди, в той же час обережні, прискіпливі, педантичні, покірні і вміють пристосовуватися. Рішення приймаються продумано, на їх прийняття потрібно тривалий час, рішення підстраховуються з усіх сторін. Спілкування в сферах адміністративної культури характеризується докладністю і ієрархією. Чітко видно символи статусу. Кооперування відносне. Співробітники часто незадоволені, оскільки практично відсутній зворотний зв'язок, або з ними вступають у зв'язок тоді, коли щось не ладиться. Майже немає зв'язку між результатом і винагородою. 
Така культура проявляється на підприємствах в добре налагоджених і захищених галузях, у великих адміністративних фірмах, частково у банках та в системі страхування, у фармацевтичних фірмах, організаціях фінансового обслуговування та в підприємствах комунального обслуговування. Ці організації націлені на обслуговування і сервіс.

Підсумком оцінки культурного  середовища, що склалося в організації, повинне стати вирішення трьох  завдань. Перше завдання – ясно усвідомити провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання – прояснити, які культурні цінності допомагатимуть (або заважатимуть) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання – оцінка наявного розриву, тобто міри відповідності корпоративної культури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом.

Корпоративна культура, що склалася, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що культуру характеризує невисокий  рівень довіри між працівниками і керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Взагалі боязкість працівників проявляти ініціативу характерна для корпоративної культури більшості українських організацій.

Корпоративна культура може виступати як дієвий інструмент, що забезпечує настрій персоналу  на високу продуктивність і високу якість в роботі. Формування і підтримка  такої культури, яка підвищувала  б віддачу від людей, що працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності і конкурентоспроможності, – це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва.

 

 

2. Методичні основи оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві.

2.1 Оцінка стану рівня управлінської культури на ПП "Конекс".

Оцінка культури управління включає в себе кілька аспектів.

Планування людських ресурсів на ПП "Конекс", визначення потреби в кадрах, вибір джерел їх задоволення, розроблення стратегічної політики керівництва персоналом.

Оцінка діяльності (атестація та переатестація) персоналу, визначення спроможності працюючого досягти більшого. Оплата і матеріальне стимулювання праці.

Формування системи  комунікації в середині організації. Турбота про соціально-психологічний  клімат, виховання, владнання конфліктів.

Ведення інформаційно-аналітичної  роботи щодо кадрів досить активно  проводиться серед працівників  ПП "Конекс".

Процес управління на ПП "Конекс" обумовлений зв'язком  різнорівневих елементів юридичного, економічного, психологічного чи соціального характеру і тому немає необхідності вдаватись у зв'язку з цим в апріорне визначення контурів якоїсь нової теорії управління.