Диагностика кризисного состояния и антикризсиное финансовое управление

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у СХПК «Марьянский» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 4,9%, а на конец периода 9,8% (изменение в абсолютном выражении за период - (4,8%)). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Повышение рентабельности собственного капитала c 6,93% до 17,45% за анализируемый период было вызвано  увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 9 696 тыс. руб.

Как видно из таблицы 10, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

В следующей таблице 11 проанализируем показатели финансо-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия

Таблица 11 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности СХПК «Марьянский»

Из таблицы 11 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом  увеличилась (с 117 517 тыс. руб. в 2006 г. до 152 057 тыс. руб. в 2008 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 34 540 тыс. руб. Валовая прибыль в  2006 г. составляла 2 135 тыс. руб. За анализируемый период она возросла на  9 839 тыс. руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2008 года составила 11 974 тыс. руб. Прибыль от продаж на в 2006 г. составляла 2 135 тыс. руб. За анализируемый период она, также как и валовая прибыль, возросла на  9 839 тыс. руб., и в 2008 г. составила 11 974 тыс. руб.

Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил  29,4% по сравнению с ростом себестоимости (21,4%).

Положительным моментом является плюсовое сальдо по прочим доходам и расходам – в  2006 г. сальдо по прочим доходам и расходам установилось на уровне 3 678 тыс. руб., к тому же наблюдается положительная тенденция – за период с 2006 г. по 2008 г. сальдо по ним увеличилось на 2 661 тыс. руб.

Как видно из таблицы 11, чистая прибыль за анализируемый период  выросла на 9 696 тыс. руб., и в 2008 г. установилась на уровне 14 520 тыс. руб. (темп прироста составил 201,0%).

Рассматривая динамику показателей финансово - хозяйственной деятельности СХПК «Марьянский» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

В рассматриваемом в таблице 11 случае, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала равна 16,05%, что больше показателя средневзвешенной стоимости капитала. Это говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Рассматривая динамику доходов и расходов СХПК «Марьянский», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.  Однако следует обратить внимание на уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

2.3 Анализ процесса антикризисного финансового управления на                      предприятии

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства.

Реализация политики антикризисного финансового управления при угрозе банкротства предусматривает (рис. 3).

1. Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. В этих целях в системе общего анализа финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное «кризисное поле», реализующее угрозу банкротства. В процессе исследования показателей «кризисного поля» применяются как традиционные, так и специальные методы анализа. Анализ и контроль таких показателей включается в систему мониторинга финансовой деятельности предприятия.

2.Определение масштабов кризисного состояния предприятия. При обнаружении существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

Рисунок 3 – Основное содержание политики антикризисного  финансового управления предприятием при угрозе  банкротства

3. Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления  определяет необходимость, предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

4. Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства. Цели и механизмы антикризисного финансового управления должны соответствовать масштабам кризисного состояния предприятия и учитывать прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий, финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей:

а) обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

б) обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации;

в) прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью финансового оздоровления предприятия).

Соответственно этим целям формируются и системы механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства, которые составляют содержание последующих направлений политики.

5. Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Внутренние механизмы финансовой стабилизации должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии. В системе антикризисного финансового управления этому направлению политики предприятия уделяется первостепенное внимание.

6. Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие может само выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

7. Финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия. В большинстве случаев такое обеспечение носит вынужденный характер и регулируется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом (случаи самоликвидации, не связанные с банкротством предприятия, в политике антикризисного финансового управления не рассматриваются). Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Эти функции финансового менеджмента возлагаются обычно на ликвидационную комиссию.

2.4 Совершенствование антикризисного финансового управления на предприятии

При принятии стратегического решения необходимо учитывать следующее – совместимость стратегии с возможностями СХПК «Марьянский», наличие ресурсов для осуществления стратегии и целесообразность их использования, степень риска.

В настоящее время, когда период быстрого роста для большинства компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности, но и просто для сохранения своего места на рынке практически для любой компании.

Краеугольным камнем достижения операционной эффективности любой компании является наличие эффективно действующей системы финансового управления. Можно сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Система финансового управления является набором таких инструментов, с помощью которых менеджмент компании может быстро получать достоверную информацию обо всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов ее деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.

Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей стратегическим целям компании, резко повышает оперативность и качество решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность, оперативно решая текущие задачи управления, концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией.

Именно поэтому построение в компании системы финансового управления, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать не только сегодняшние, но и завтрашние задачи управления, является одной из самых важных стратегических задач, стоящих перед финансовым менеджментом.