Диагностика кризисного состояния и антикризсиное финансовое управление

Управление активами и пассивами наиболее широко применяется в банковской практике для контроля за рыночными, главным образом валютными и процентными, рисками.

Таким образом, стратегическая цель руководства СХПК «Марьянский», заинтересованного в долгосрочном функционировании предприятия при дефиците денежных ресурсов должна заключаться в реализации механизмов по снижению риска банкротства. С помощью предлагаемой системы классификации обязательств по вышеперечисленным признакам возможно выделить обязательства, которые подлежат первоочередному исполнению, то есть являются «важными», а также обязательства, исполнение которых можно отложить (пролонгировать), либо изменить способ исполнения обязательств.

Алгоритм принятия управленческого решения по исполнению обязательств по оплате товаров (работ, услуг) в условиях дефицита денежных ресурсов следующий.

1.   Определяются денежные ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия.

2.   Определяется объем обязательств, необходимых к исполнению, производится их классификация.

3.   Определяется объем просроченных обязательств путем вычитания из денежных ресурсов в наличии обязательств к исполнению.

4.   На основе разделения обязательств по субъектам из всех обязательств выбираются обязательства перед ключевыми поставщиками и подрядчиками, проводятся переговоры по отсрочке платежа либо замене денежного обязательства другим обязательством.

5.   На основе разделения обязательств по срокам погашения выбираются обязательства, срок исполнения которых уже наступил, и определяется период, на сколько просрочены обязательства. В первоочередном порядке исполняются обязательства, которые просрочены более чем на три месяца.

6.   На основе разделения обязательств по уровню расходов в первоочередном порядке отбираются обязательства для исполнения, штрафы и пени по которым на 1 руб. основного долга больше, чем у других обязательств.

В результате внедрения такой системы управления обязательствами на регулярной основе возможно существенно снизить риск банкротства СХПК «Марьянский»  и улучшить структуру обязательств за счет:

– сокращения доли просроченных обязательств путем пролонгации сроков действия договора либо замены обязательства по оплате товаров (работ, услуг) на заемное обязательство (например, оформление коммерческого кредита);

– сокращение доли денежных обязательств на основе разработки зачетных схем;

– исполнения в первоочередном порядке обязательств перед ключевыми кредиторами в целях формирования просроченных обязательств, в первую очередь перед неключевыми кредиторами с минимальным уровнем штрафов и пеней.

Поясним работу изложенного выше механизма реализации эффективной стратегии исполнения обязательств по оплате товаров (работ, услуг) в условиях дефицита денежных ресурсов на примере.

На 1 февраля 2008 года предприятие имеет следующие денежные обязательства по оплате товаров (работ, услуг), подлежащих исполнению (таблица  12).

Таблица 12 – Обязательства СХПК «Марьянский» в первом квартале 2008 года, подлежащие исполнению

Как видим, просроченные обязательства на 31 января 2008 года составили 65000 тыс. руб. (37 000 тыс. руб. + 28 000 тыс. руб.), к ним необходимо прибавить непросроченные обязательства, которые согласно договорам и счетам на оплату подлежат исполнению 1 февраля 2008 года на сумму 29 000 тыс. руб. Всего денежных ресурсов в распоряжении предприятия — 80 000 тыс. руб. Таким образом, просроченные обязательства на 1 февраля 2008 года составят                   14 000 тыс. руб. (29 000 тыс. руб. + 65 000 тыс. руб. – 80 000 тыс. руб.) Цель — снизить уровень просроченных обязательств, а также сформировать «благоприятную» структуру просроченных обязательств.

В результате анализа поставщиков выявлено, что предприятие-кредитор «Кубаньдор» является ключевым поставщиком основного сырья и материалов, который не идет ни на какие переговоры по пролонгации обязательств по оплате их товаров, а также замены денежного обязательства на неденежное (зачет). Следовательно, считаем обязательство перед этим кредитором подлежащим исполнению в первоочередном порядке, поэтому принимаем решение о погашении всей задолженности перед ним на сумму 23 000 тыс. руб.                                            (10 000 тыс. руб. + 5000 тыс. руб. + 8000 тыс. руб.). Денежных средств в распоряжении СХПК «Марьянский» остается 57 000 тыс. руб. (80 000 тыс. руб. –               23 000 тыс. руб.), а обязательств к исполнению — 71 000 тыс. руб. (94 000 тыс. руб. – 23 000 тыс. руб.)

Предприятие-кредитор «Прогресс» также является ключевым поставщиком сырья и материалов, но оно было согласно на исполнение текущего денежного обязательства встречной поставкой продукции предприятия-должника (СХПК «Марьянский») при условии исполнения просроченных обязательств перечислением в полном объеме денежных средств. Следовательно, денежных средств в распоряжении СХПК «Марьянский» останется 26 000 тыс. руб.            (57 000 тыс. руб. – 31 000 тыс. руб.), а денежных обязательств к исполнению перед предприятиями-кредиторами «Восход» и «Заря» останется на сумму                    28 000 тыс. руб. (71 000 тыс. руб. – 43 000 тыс. руб.), из которых 19 000 тыс. руб. – просроченные обязательства.

Штраф за просрочку в исполнении денежного обязательства, возникшего 1 февраля 2008 года перед предприятием «Восход», составляет 100 тыс. руб. от суммы основного долга плюс 1% пеней за каждый день просрочки. Штраф за просрочку в исполнении денежного обязательства, возникшего 1 февраля 2008 года перед предприятием «Заря», составляет также 100 тыс. руб. плюс 1% пеней за каждый день просрочки.

Данные по штрафам, которые кредитор в праве начислить за просрочку в исполнении обязательств по оплате, содержатся в договорах. Коэффициент расходов по штрафам, приходящийся на 1 руб. долга, определяется путем деления суммы штрафа на сумму задолженности по формуле:

Кштрафы = F/D,                                                    (1)

где    К   —  коэффициент расходов по штрафам;

F   —  сумма штрафа согласно договорам;

D   —  сумма обязательств (основного долга).

Если договором предусмотрено начисление пеней, то коэффициент примет вид:

Кпени = Р x D / D = Р,                                                (2)

где    К   —  коэффициент расходов по пеням;

Р   —  пени согласно договорам (в процентах к сумме основного долга);

D   —  сумма обязательств (основного долга).

Коэффициент расходов по штрафам и пеням можно представить в виде:

Кштрафы и пени = Кштрафы + Кпени.                                      (3)

Критерий отнесения расходов по штрафам и пеням в разряд высоких, средних или низких для каждого предприятия индивидуален и зависит от среднего уровня коэффициента расходов по штрафам и пеням, предусмотренных договорами. Целесообразно в первоочередном порядке исполнять обязательства, по которым расчетное значение предложенного коэффициента выше среднего.

Уровень судебных издержек, возникающих по поводу неисполнения обязательств по оплате товаров (работ, услуг), трудно спрогнозировать, но они могут быть достаточно высокими. Для расчета прогнозного значения уровня судебных расходов, связанных с обслуживанием кредиторской задолженности, можно воспользоваться формулой (1).

Воспользовавшись формулами (1) — (3), получим значение коэффициента обслуживания долга перед предприятием «Восход»:

К1 = 100/1 000 + 0,1% = 0,1 + 0,001 = 0,101.

Перед предприятием «Заря» значение коэффициента составит:

К2 = 100/9 000 + 0,1% = 0,0125 + 0,001 = 0,0135.

Ввиду того что К1 > К2, в первую очередь необходимо исполнить обязательство по оплате перед предприятием «Восход».

В результате денежных средств в распоряжении анализируемого предприятия останется на сумму 12 000 тыс. руб. (26 000 тыс. руб.– 14 000 тыс. руб.), а обязательств к исполнению останется на сумму 14 000 тыс. руб. Оставшуюся денежную сумму перечисляем предприятию «Заря», в результате чего просроченная задолженность на 1 февраля 2003 года составит 2000 тыс. руб.

Цель достигнута, так как уровень просроченных обязательств снижен с            14 000 тыс. руб. до 2000 тыс. руб., а также сформирована «благоприятная» структура просроченных обязательств, так как предприятие-кредитор «Заря» не является ключевым контрагентом, и сумма штрафов и пеней по просроченным обязательствам минимальна по сравнению с другими кредиторами.

В заключение необходимо отметить, что на российских предприятиях в современных экономических условиях решения об исполнении того либо иного обязательства по оплате товаров (работ, услуг) в результате дефицита денежных ресурсов финансовый директор принимает, как правило, интуитивно, не имея формализованного алгоритма принятия подобного рода решений. Предложенный алгоритм позволяет формализовать процесс принятия подобного рода решений и значительно повысить их эффективность.

                                          Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы. В отечественной и зарубежной литературе существуют разные подходы к тол­кованию антикризисного управления, обобщение которых позволяет определить данную категорию как раздел менеджмента, носящий комплексный характер, проявляющийся в управлении предприятием в различных условиях, от стабильных до экстремальных, способствуя движению предприятия к достижению поставленных перед ним целей и препятствуя его распаду. Согласно данному выводу, современное антикризисное управление включает в себя три ключевых элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактику кризиса (банкротства); выход из кризиса.

Кризис - это многогранное, неоднозначное явление, характеризующееся та­ким состоянием системы, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. В то же время каждое кризисное явление обладает двойственной приро­дой, в соответствии с которой кризисы, не взирая на негативный и разрушительный характер, несут в себе потенциал изменения, и таким образом способствуют эволю­ции, что в конечном итоге может активно способствовать повышению эффективности функционирования любой системы.

В условиях кризиса возрастает необходимость сочетания рыночных меха­низмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях - от федерального до муниципального; отсюда антикризисное управле­ние включает макроэкономическое антикризисное регулирование и микроэкономиче­ский антикризисный менеджмент. При этом антикризисное регулирование задаёт об­щие параметры приспособления экономики и предприятий к кризисной ситуации. Конкретная программа действий отдельного предприятия в кризисных условиях зависит от плана антикризисных мер, диктуемых положением предприятия в кризисных условиях, его вовлеченности в кризисный процесс. Поэтому антикризисное регулиро­вание на макроуровне конкретизируется на каждом отдельном предприятии и вклю­чает те меры, которые соответствуют кризису предприятия.

В условиях стремительно развивающегося глобального экономического кризиса, который все в большей степени затрагивает деятельность российских предприятий, антикризисное управление должно быть направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями среды, более приемлема идеология антикризисного управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.