Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Октября 2011 в 18:25, курсовая работа
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой.
План 1
ВВЕДЕНИЕ 3
Характеристика предприятия 4
Перспективы и план развития фирмы 7
Методы руководства 9
Организационно-распорядительные методы 9
Экономические методы 10
Социально-психологические методы 11
Подход к руководству с позиций личных качеств 12
Умение управлять собой 13
Четкие личные ценности 13
Четкие личные цели 14
Постоянное саморазвитие 14
Навык решать проблемы 15
Творческий подход 15
Умение влиять на людей 16
Понимание особенностей управленческого труда 17
Наличие навыков руководства 17
Умение обучать 18
Способность формировать коллектив 19
Поведенческий подход к руководству. Стили руководства 21
Модель Дугласа МакГрегора 22
Исследования Левина 23
Модель Лайкерта 24
Четыре системы Лайкерта 25
Стили руководства по классификации университета Огайо 26
Управленческая решетка Блейка и Мутона 27
Стиль, удовлетворение и производительность 28
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 29
Ситуационная модель руководства Фидлера 29
Подход Митчела и Хауса “путь цель” 31
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 32
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
Список используемой литературы: 39
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Еще
одной ситуативной моделью
| АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII.
Вы получаете необходимую информацию
от своих подчиненных и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете
сказать или не сказать своим подчиненным
в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных
в принятии решений - представление необходимой
информации, а не поиск и оценка альтернативных
решений. CI.
Вы излагаете проблему индивидуально
тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете
их идеи и предложения, но не собираете
их вместе в одну группу. Затем вы принимаете
решение, которое отражает или не отражает
влияние ваших подчиненных. СII.
Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных,
и весь коллектив выслушивает все идеи
и предложения. Затем вы принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Чтобы
помочь руководителям оценить
| Значение качества решения. Наличие
достаточной информации или опыта
у руководителя для принятия качественного
решения. Степень
структурированности проблемы. Значение
согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения. Определенная
на основании прошлого опыта вероятность
того, что автократическое решение
руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень
мотивации подчиненных Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
Чтобы
определить, который их этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации, руководитель
использует дерево решений.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Имеются
ли требования,
предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ? |
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение ? | Структури-рована ли проблема ? | Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ? | Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными ? | Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ? |
| Б | В | Г | Д | Е | Ж |
Начиная
с левой стороны модели, руководитель
отвечает на каждый вопрос, находит
таким образом критерий проблемы
и, в конечном счете, подбирает соответствующий
стиль руководства.
Различные
ситуационные модели помогают осознать
необходимость гибкого подхода к руководству.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчиненных и свои собственные, природу
задачи, потребности, полномочия и качество
информации.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
Напомню, что цель данной курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении руководителя и какими основными качествами должен обладать современный руководитель. Личные качества и рекомендации по этому вопросу уже были даны в соответствующем разделе, поэтому перейду сразу к методам и стилям руководства. Для этого дам определенные рекомендации заместителю директора по маркетингу для руководства маркетингом в корпорации.
В непосредственном подчинении зам. директора по маркетингу находится отдел маркетинга, который на данном этапе состоит из 3 человек (начальник отдела и два специалиста по маркетингу) в головной корпорации и несколько маркетологов в дочерних фирмах.
Здесь надо отметить, что маркетинг представляет собой очень творческую, требующую нестандартных подходов область менеджмента. Здесь не может быть правильных однозначных ответов, многое зависит от самостоятельной творческой работы каждого сотрудника в отдельности и сплоченной работы всего коллектива в целом.
Поэтому в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
Однако
не все руководители, которые отвечали
за маркетинг в АО "Вятский
торговый дом" понимали важность опоры
на демократичный стиль
Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, т.е. быть адаптивным. Поэтому при руководстве отделом маркетинга также есть свои исключения. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, в отделе маркетинга есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).