Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Октября 2011 в 18:25, курсовая работа
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой.
План 1
ВВЕДЕНИЕ 3
Характеристика предприятия 4
Перспективы и план развития фирмы 7
Методы руководства 9
Организационно-распорядительные методы 9
Экономические методы 10
Социально-психологические методы 11
Подход к руководству с позиций личных качеств 12
Умение управлять собой 13
Четкие личные ценности 13
Четкие личные цели 14
Постоянное саморазвитие 14
Навык решать проблемы 15
Творческий подход 15
Умение влиять на людей 16
Понимание особенностей управленческого труда 17
Наличие навыков руководства 17
Умение обучать 18
Способность формировать коллектив 19
Поведенческий подход к руководству. Стили руководства 21
Модель Дугласа МакГрегора 22
Исследования Левина 23
Модель Лайкерта 24
Четыре системы Лайкерта 25
Стили руководства по классификации университета Огайо 26
Управленческая решетка Блейка и Мутона 27
Стиль, удовлетворение и производительность 28
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 29
Ситуационная модель руководства Фидлера 29
Подход Митчела и Хауса “путь цель” 31
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 32
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
Список используемой литературы: 39
ОБУЧЕНИЕ
КАК КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ
Каждый
руководитель должен заботиться о повышении
компетентности тех, кем он руководит.
Почти каждый человек обладает значительным
потенциалом для личного и профессионального
роста, и по мере удорожания человеческих
ресурсов становится все более важно задействовать
этот потенциал. Развитие людей - это ключевой
элемент управленческой эффективности,
который позволяет получить следующие
результаты:
Вы,
вероятно, заметали, что некоторые
из этих пунктов отражают влияние развития
на моральный климат и жизненный тонус,
не затрагивая непосредственно производственные
показатели. Этот важный аспект управления
обычно недооценивается. У многих людей
противник находится внутри них самих,
негибкость и разочарованность лишают
их уверенности в себе и сил. Личное и профессиональное
развитие - это хорошее средство от эмоционального
истощения. Менеджер, который развивает
людей, тем самым увеличивает их энергетические
ресурсы, а также повышает эффективность
их труда.
МЕНЕДЖЕР
- ПО СОВМЕСТИТСЛЬСТВУ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ
Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей, которые дают советы, ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития. Однако профессиональное обучение - это отдельная тема, и мы не будем ее сейчас обсуждать. Нас же интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:
1. Создание благоприятной среды для личного роста.
2. Умение оценить индивидуальные потребности.
3. Умение консультировать.
4. Способность извлекать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие производственные вопросы. Никто не ожидает обнаружим у менеджеров навыки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это. Думаю, что по этому качеству мой руководитель отвечает самым высоким требованиям.
По мере того как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:
1.
Выявление возможностей по
2. Роль лидера коллектива.
3. Повышение зрелости коллектива.
4.
Преодоление ограничений,
ПОНИМАНИЕ
ПОТЕНЦИАЛА ГРУППОВОЙ РАБОТЫ
Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов отдельно. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту. Не приносит удовлетворения, запутанно и не эффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.
Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные возможности. Коллектив однажды назвали самым мощным орудием, известным человеку. Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают коллективы в силу нескольких причин:
Крупный или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом.
В коллективе зачастую успешно решаются проблемы не четкого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху; здесь нет места "набору очков" и завоеванию преимуществ для себя лично.
Перед
коллективом стоит общая
РОЛЬ
ЛИДЕРА КОЛЛЕКТИВА
Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.
Илл. 1
Автократичный
лидер в управлении авторитарен.
Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю исполнителям, и в случае необходимости
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас
Мак Грегор, известный ученый в области
лидерства, назвал предпосылки автократичного
руководителя по отношению к работникам
теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят
трудиться и при любой
2. У людей нет честолюбия, и
они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими
руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей
На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.
Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название благосклонного
автократа. Хотя он продолжает оставаться
авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать
или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую
власть принимать и исполнять решения.
И как бы благосклонен ни был этот руководитель,
он простирает свой автократический стиль
дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного
количества правил, которые жестко регламентируют
поведение сотрудника.
Представления
демократичного руководителя о работниках
отличаются от представлений автократичного
руководителя. МакГрегор назвал их
теорией “У”:
1.
Труд -
процесс естественный. Если условия благоприятные,
люди не только примут на себя ответственность,
они будут стремиться к ней.
2.
Если люди приобщены к
3.
Приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением
цели.
4.
Способность к творческому
Благодаря
этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния,
которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель
избегает навязывать свою волю подчиненным.