Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Октября 2011 в 18:25, курсовая работа
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой.
План 1
ВВЕДЕНИЕ 3
Характеристика предприятия 4
Перспективы и план развития фирмы 7
Методы руководства 9
Организационно-распорядительные методы 9
Экономические методы 10
Социально-психологические методы 11
Подход к руководству с позиций личных качеств 12
Умение управлять собой 13
Четкие личные ценности 13
Четкие личные цели 14
Постоянное саморазвитие 14
Навык решать проблемы 15
Творческий подход 15
Умение влиять на людей 16
Понимание особенностей управленческого труда 17
Наличие навыков руководства 17
Умение обучать 18
Способность формировать коллектив 19
Поведенческий подход к руководству. Стили руководства 21
Модель Дугласа МакГрегора 22
Исследования Левина 23
Модель Лайкерта 24
Четыре системы Лайкерта 25
Стили руководства по классификации университета Огайо 26
Управленческая решетка Блейка и Мутона 27
Стиль, удовлетворение и производительность 28
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 29
Ситуационная модель руководства Фидлера 29
Подход Митчела и Хауса “путь цель” 31
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 32
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
Список используемой литературы: 39
Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих
отношений завоевали много
У
демократического стиля есть свои привлекательные
стороны, успехи и недостатки. Безусловно,
можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей удовлетворенности
и более высокой производительности. К
сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали
в принятии решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Ни
подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью, с другой.
Это не означает, что личные качества и
поведение не имеют значения для руководства.
Наоборот, они являются существенными
компонентами успеха. Однако более поздние
исследования показали, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания,
требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели:
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает
привычность задачи, четкость ее
формулировки и ее
3. Должностные полномочия. Это -
объем законной власти, связанной с должностью
руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.
Как
показано на Илл. 6. отношения между
руководителем и членами
Их
восьми потенциальных ситуаций первая
является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а отношения
между руководителем и подчиненными также
хорошие, что создает максимальную возможность
для оказания влияния. В противоположность
этому, ситуация 8 - наименее благоприятная,
потому то должностные полномочия невелики,
отношения с подчиненными плохие и задача
не структурирована. Любопытно, результаты
исследования Фидлера показывают, что
самым эффективным стилем руководства
в обоих этих крайних случаях будет ориентация
на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность
можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства - это быстрота действия
и принятия решения, единство цели и строгий
контроль за работой подчиненных. Таким
образом, для успешности производства
автократичный стиль изначально является
эффективным инструментом достижения
целей организации при условии, что исполнители
охотно сотрудничают с руководителем.
В этой ситуации самым подходящим будет
стиль руководства, ориентированный на
задачу, потому что отношения между руководителем
и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю
не нужно тратить много времени на поддержание
этих отношений. Кроме того, поскольку
руководитель имеет значительную власть,
а задача имеет рутинный характер, подчиненные
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль
руководителя в этой ситуации состоит
в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В
ситуации 8 власть руководителя настолько
мала, что исполнители почти наверняка
будут сопротивляться всякому влиянию,
как только представится возможность.
Здесь самым эффективным окажется авторитарный
стиль, потому что он максимизирует прямой
контроль руководителя, что абсолютно
необходимо для правильного направления
усилий подчиненных.
Стили
руководства, ориентированные на человеческие
отношения, по мнению Фидлера, наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. В таких
ситуациях у руководителя нет достаточной
власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество
подчиненных. Но, в противоположность
неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные
активно не ищут любого повода для возмущения.
В большинстве случаев исполнители в целом
склонны делать то, чего хочет от них руководитель,
если им объяснить, для чего это делается
и предоставить возможность выполнить
его желание. Если руководитель уж слишком
сосредоточен на задаче, он рискует вызвать
антагонизм исполнителей и тем самым способствовать
проявлению потенциальных недостатков
этого стиля. Такая сосредоточенность
на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль
руководства, ориентированный на человеческие
отношения, скорей всего, расширит возможности
руководителя оказывать влияние. Проявление
заботы о благополучии подчиненных на
деле улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что подчиненные
мотивированы потребностями более высокого
уровня, использование такого стиля руководства
может дать возможность руководителю
стимулировать личную заинтересованность
исполнителей в конкретной работе. Это
было бы идеально, потому что самоуправляемая
рабочая сила уменьшает необходимость
в плотном, строгом надзоре, и к тому же
минимизирует риск потери контроля.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Еще
одна ситуационная модель лидерства
“путь -
цель” была разработана Теренсом Митчелом
и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу,
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации, воздействуя
на пути достижения этих целей. Обсуждая
этот подход, профессор Хаус отмечает,
что руководитель может повлиять на подчиненных,
“увеличивая личную выгоду достижения
подчиненными цели данной работы. Он также
может сделать путь к этой выгоде более
легким, объясняя средства ее достижения,
убирая помехи и ловушки и увеличивая
возможности для личной удовлетворенности
на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые
приемы, с помощью которых руководитель
может влиять на пути или средства достижения
целей:
Поначалу
Хаус в своей модели рассматривал
два стиля руководства: стиль
поддержки и инструментальный стиль.
Стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на
человеческие отношения. Инструментальный
стиль аналогичен стилю, ориентированному
на работу или на задачу.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Поль
Херси и Кен Бланшар
Имеются
четыре стиля лидерства, которые
соответствуют конкретному
· Давать указания.
· “Продавать”.
· Участвовать.
· Делегировать.
Первый
стиль требует, чтобы руководитель
сочетал большую степень ориентированности
на задачу и малую - на человеческие
отношения. Этот стиль называется “давать
указания”. Он годится для подчиненных
с низким уровнем зрелости. Здесь этот
стиль вполне уместен потому, что подчиненные
либо не хотят, либо не способны отвечать
за конкретную задачу, и им требуются соответствующие
инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй
стиль -
“продавать” - подразумевает, что
стиль руководителя в равной и в высокой
степени ориентирован и на задачу, и на
отношения. В этой ситуации подчиненные
хотят принять ответственность, но не
могут, так как обладают средним уровнем
зрелости. Таким образом, руководитель
выбирает поведение, ориентированное
на задачу, чтобы давать конкретные инструкции
подчиненным относительно того, что и
как надо делать. В то же время руководитель
поддерживает их желание и энтузиазм выполнять
задание под свою ответственность.
Третий
стиль характеризуется умеренно
высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчиненные могут, но не хотят
отвечать за выполнение задания. Для руководителя,
сочетающего низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень - на человеческие
отношения, самым подходящим будет стиль,
основанный на участии подчиненных в принятии
решений, потому что подчиненные знают,
что и как надо выполнять, и им не требуется
конкретных указаний. Однако они также
должны хотеть и сознавать свою причастность
к выполнению данной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, а
также оказывая им помощь и не навязывая
никаких указаний.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.