Деловая оценка персонала

2. Основные  моменты собеседования документируются  руководителем и подписываются  обеими сторонами, при этом  подчиненный может дать свой  комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

   За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев.

   В процессе собеседования обсуждается также:

1. Выполнение  каждой из поставленных работнику  задач с учетом мнений потребителей  результатов его труда.

2. Трудовые  достижения работника.

3. Его  личные достоинства.

4. Возможности  совершенствования деятельности  и развития.

5. Новые  задачи на предстоящий период  и критерии оценки их выполнения.

6. Приоритеты  в деятельности на предстоящий  период.

7. Потребность  в специальном обучении, повышении  квалификации.

8. Ожидания  работника на будущее.

   Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

   Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

1. Введение  системы периодических собеседований  начальников с непосредственными  подчиненными с проведением анализа  работ и оценки их результатов  означает перевод работы руководителя  с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень,  требует формирования стиля отношения  начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.

2. Собеседование  руководителя с подчиненным может  рассматриваться как конкретный  организационный повод обсуждения  по заранее заданной схеме  всей совокупности состава выполняемых  работ, целей, объемов и сложностей  в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.

3. Документированность  обсуждения, оценок и планирования  работ предполагает также подконтрольность  всей оценочной работы в организации  вышестоящему руководству, дает  основания оценивать с этой  позиции работу нижестоящих руководителей,  выявлять в ней недостатки  и пути совершенствования.

4. Введение  системы ведет к профессиональному  совершенствованию руководителей  и росту управленческой культуры  в организации в целом, что  способствует облагораживанию всей  атмосферы в коллективе.

5. Наиболее  сложными и новыми моментами  системы собеседования являются  анализ работы и выбор критериев  ее оценки. Методическое руководство  этой деятельностью, обучение  и консультирование всех руководителей  организации осуществляется службой  персонала. Это одна из ответственных  и новых функций службы. Естественно,  что для ее реализации самим  работникам службы необходимо  пройти соответствующую подготовку.

6. Для  верной оценки системы собеседований  полезно было бы расстаться  с очень распространенной в  нашей стране иллюзией - надеждой  на то, что когда-либо будет  создана "научная", "строго  объективная", лишенная недостатков  система оценки персонала, годная  для всех случаев жизни. Такой  системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.

7. Зарубежные  пользователи систем оценки персонала  на основе анализа работы в  процессе собеседования руководителя  и подчиненного предостерегают  от такой опасности, когда руководитель  и подчиненный ограничиваются  лишь "штатными" встречами, посвященными  оценке работ, т. е. один раз за квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение.

   Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.

   Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным. 

2.6 Методика  оценки персонала 

   Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

   Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

   Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

   Если же взять какую-либо обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников в целом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.

   Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.

   Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

- положительное  воздействие на мотивацию работника.  Обратная связь позволяет работникам  скорректировать свое повеление  и повысить отдачу;

- планирование  профессионального обучения. Оценка  персонала лает возможность определить  недостатки в квалификационном  уровне каждого сотрудника и  предусмотреть меры по их устранению;

- планирование  профессионального развития и  карьеры. Оценка сотрудников выявляет  их слабые и сильные профессиональные  качества, что позволяет подготовить  индивидуальные планы развития  и эффективно спланировать карьеру;

- принятие  решений о вознаграждении, продвижении  и увольнении.       Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

   В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.

   Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

   Оценить - значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

   В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:

- принимает  высказывания третьих лиц, не  проверив их;

- собственные  наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими  наблюдениями и не оценивает  их значимость для создания  цельной картины представлений  о сотруднике; - сделает поспешные  заключения о личности на основе  недостаточного числа наблюдений  или даже по однократному поступку;

- недостаточно  учитывает условия жизни сотрудника  или. необычные условия труда;

- недостаточно  дифференцирует сильные и слабые  стороны сотрудника (вряд ли человек  может быть во всех отношениях  одинаково хорошим или одинаково  плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

   Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ Президента РФ от 09/03/9б М~ 353.

   Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления.

   Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.

   Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

   Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.

   В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д. Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

   Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.

   К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них. Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.

   Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки. 

3. Аттестация  персонала 

3.1 Подготовка  аттестации 

   Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.