Деловая оценка персонала

      Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации. 

2. Методы  оценки персонала 

      В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что люди работают лучше и достигают большего, если:

- они  оцениваются по результатам своего  труда;

- цели  работы им ясны и достижимы;

- они  лично вовлечены в процесс  определения целей и задач.

      Основные цели оценки:

- упорядочение  обратной связи между рядовыми  работниками и их непосредственными  начальниками по критериям оценки  их деятельности; контроль и совершенствование  деятельности и развития;

- помощь  в постановке целей профессионального  развития;

- определение  целей и состава повышения  квалификации;

- решение  задач ротации персонала;

- решение  задач создания резерва на  выдвижение кадров;

- организация  материального и морального стимулирования.

      При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

- характеристика  значения устанавливается на  шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько  оценок приводится в ранжированный  ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный  сотрудник характеризуется с  точки зрения наличия или отсутствия  предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

      Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика которых представлены в таблице 2. 

Таблица 2. Методы деловой оценки персонала

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление  по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его  подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое  обсуждение достигнутых и недостигнутых  целей. Требует количественного  определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный  метод	Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и  др. с помощью графической шкалы  рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках, выносимых руководством, а подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор  вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты  характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы  шкалы рейтинговых поведенческих  установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения определения за поведением	Аналогичен  предыдущему, но вместо поведения работника  в решающей ситуации текущего времени  оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом  ранее. Метод трудоемкий и требует  материальных затрат.

 

2.1 Метод  шкалирования 

   Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

   Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

   Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

   Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. 

2.2 Метод  упорядочения рангов 

   Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

   В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов:

сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.

   Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

   Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 

2.3 Метод  альтернативных характеристик 

   Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

   Сотрудник:

- соблюдает  все сроки;

- имеет  сложности при координации различных  задач;

- чувствительно  реагирует на критику;

- работает  больше, чем требуется;

- легко  находит контакт с внешним  окружением;

- в условиях  дефицита времени работает безошибочно;

- составляет  четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.). 

2.4 Метод  без предварительного установления

показателей оценки 

   Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

   Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

   В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются  цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый  трудовой вклад и, исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его  истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самим  сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события  обсуждаются в рамках оценочных  бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения  и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником  определяет цели на новый период.

   Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

   «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков[5]. 

2.5 Собеседование 

   В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

   Как же все-таки по-деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.

   Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis, была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа.

1. Собеседование  осуществляется с глазу на  глаз и не должно прерываться.