Cовершенствование структуры управления ООО «Техносила»

     Структура кадрового состава магазина «Техносила»  формируется в соответствии со штатным расписанием. Из данных которого видно, что весь персонал ООО «Техносила» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности (профессии) продавцов и  кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и  уборщиков⁴².

     Таким образом, организационная структура  магазина «Техносила» построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений и часть из них являются в полном смысле менеджерами: главный бухгалтер, администратор.

     В ООО «Техносила» существует линейно – функциональная структура управления, которая наиболее распространена и основана на сочетании линейных и функциональных связей в организации. Такая система управления хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

     Такая структура в максимальной степени  приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

     Рассмотрим  матрицу разделения административных задач управления (далее – РАЗУ).

     Матрицу РАЗУ составляют для того, чтобы  уточнить состав служебных функций, которые должен выполнять управленческий и обслуживающий персонал, и распределить эти функции между отдельными исполнителями и структурными единицами.

     Матрица РАЗУ может охватывать как весь персонал предприятия, так и персонал в отдельных направлениях (блоках).

     В строках матрицы записывают служебные функции (основные задачи), которые необходимо выполнять для нормальной деятельности предприятия. Служебная функция - наиболее весомый и регулярно выполняемый комплекс работ. Служебные функции, закрепленные за каким-либо подразделением, вносят в положение об этом подразделении. Служебные функции, закрепленные за каким-либо должностным лицом, отражаются в должностной инструкции этого лица.

     В столбцах матрицы указывают подразделения  и (или) отдельных исполнителей. Для  малого предприятия обычно указывают все подразделения и отдельных руководителей (исполнителей). Для средних и крупных предприятий составляют несколько матриц РАЗУ для каждого направления (блока) в отдельности. В этом случае в столбцах будут обозначены только те подразделения, руководители и исполнители, которые входят в рассматриваемый блок.

     На  пересечении строки и столбца  показывают степень участия конкретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У- утверждение документов; К - контроль исполнения и координация; Р- разработка документов; С- участие в виде согласования (визирования документов); И- информационное обеспечение. 
 
 
 

     Таблица 14.

     Матрица разделения задач управления

 

     Обозначения к табл.14: У- утверждение документов; К- контроль исполнения и координация; Р-разработка документов; С- участие в виде согласования; И- информационное обеспечение.

     Последующий анализ составленной матрицы РАЗУ позволяет решить следующие задачи:

• установить меру ответственности за исполнение каждой служебной функции со стороны соответствующих подразделений и должностных 
  лиц;
• выявить подразделения и лица, как перегруженные множеством 
  разнородных функций, так и слабо нагруженные;
• предложить изменения в организационной структуре по перераспределению функций, укрупнению или разукрупнению подразделений, 
  изменению численности персонала и т.д.

     Рассмотрим  основные показатели эффективности  системы управления за 2006 – 2007 г.г.

     На  основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей  позволяет определить основные направления  совершенствования систем управления.

1. Коэффициент управляемости,

 

     Так как норматив Куп = 0,5 – 1, то можно  сделать вывод, что коэффициент  управляемости нуже нормы, а значит на одного руководителя в среднем  приходится 0,48 % работников.

     2. Коэффициент уровня механизации  и автоматизации труда работников  

 

     3. Коэффициент экономической эффективности  управленческой деятельности  

 
 

     4. Экономическая результативность  деятельности (рентабельность)

 

     Составим  сводную таблицу из показателей управляемости см. таблицу 15.

     Таблица  15⁴³

     Сводная таблица показателей управляемости

 

     Рассмотрим  анализ труда персонала в ООО «Техносила» (см. табл. 16).

     Таблица 16⁴⁴.

     Анализ  производительности труда ООО «Техносила»

 

     Анализируя таблицу можно сделать следующий вывод:

     - производительность труда на 1 человека  в 2007 г. составляла 223 339, 62 тыс. руб/чел., а в 2008 г.  – 693 203,94 тыс. руб., что на 469 864,32 тыс. рублей больше, чем в 2007 г. или на 29,17 %.

     - выручка на 1 руб. оплаты труда в 2006 г. составила 1,82 руб./чел, а в 2008 г. – 4,99 руб, что на 3,17 руб. больше, чем в 2006 г. или на 36,47%

     Выводы

      Проведенный анализ линейно-функциональной схемы  управления ООО «Техносила» наглядно показывает, что руководство организации не уделяет внимания совершенствованию. Структура  застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что ООО «Техносила»  не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ТЕХНОСИЛА» 

3.1. Совершенствование  структуры управления ООО «Техносила»  

     На  основе проведенного анализа деятельности ООО «Техносила» можно выделить отрицательные и положительные моменты в работе ООО «Техносила» (Таблица 16). 

     Таблица 16⁴⁵

     Отрицательные и положительные моменты в работе

     ООО «Техносила»

 

     Указанные недостатки являются отрицательным фактором организации работы ООО «Техносила». Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации.