Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в таблице 2. 
 

     Таблица 2.

     Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры  управления

 

     Однако  порой, и дивизиональные структуры  оказываются недостаточно гибкими  в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым  сталкиваются высоко технологичные  компании.¹³ Изменение условий функционирования фирм повлекло за собой переход к более гибким организационным структурам – матричной и проектной моделям. Но из того факта, что матричная структура является наиболее современной из рассмотренных типов организационных структур, отнюдь не следует вывод о том, что функциональная и дивизиональная структуры отмирают.

     Таким образом, очевидно, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться  несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

     В настоящее время выделяют три  признака эффективной организационной  структуры управления:¹⁴

• структура соответствует стратегии организации.
• структура соответствует среде функционирования организации.
• отсутствие противоречий организационной структуры.

     Для того чтобы привести организационную  структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в  первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными элементами организационной структуры.

     Таким образом, структура управления будет  соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности.

     Это связано, в первую очередь с тем, что  существуют объективные пределы  расширения сферы ответственности  руководителя без потери управляемости  системы. То есть необходимо найти оптимальную  норму управляемости, которая в  свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся важность выполняемой работы: чем ответственнее работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.

     При определении нормы управляемости  также необходимо учитывать уровень  стандартизации трудовых процессов: чем  больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше  может быть норма управляемости. Это связано со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера.  

     

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень  средней загруженности каждого  руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

     Куп =

       ( 1 )

     z - число уровней управления;

     m – число руководителей данного  уровня управления;

     Hф  и Hн – фактическое и нормативное  число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

     2. Коэффициент уровня механизации  и автоматизации труда работников  Км.а., характеризующий степень соответствия  фактической стоимости средств  механизации и оргтехники Сф  нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

     Км.а. = 

       (2 )

     Сф  – фактическая стоимость технических  средств в управлении;

     Чау – численность аппарата управления.

     3. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 3 :     

     Кэ = 

      (3)

     4. Экономическая результативность  деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода)  к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 4 :

     Кэр =

      (4) 

     Отсюда  вытекает следующий фактор – уровень профессиональной подготовки работника. Чем более обучены работника, тем меньше внимания они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости

     Нередко для координации управленческих задач на предприятии используют механизм взаимных согласований. Процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах. Исследователи отмечают, что уже в случае 10 человек происходит дробление на фракции. Поэтому 5 – 7 человек считаются оптимальным числом доя достижения консенсуса.¹⁵

     Личные  способности руководителя и его стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно превышать рекомендуемые  значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.

     Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями стратегически значимого вида деятельности, а также обеспечить необходимую координацию. Следующим шагом является определение объема власти, который является необходимым для руководства каждым подразделением. При этом желательно обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

     Существуют ситуации, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.

     1.2. Функции структур управления

         

     Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений  в мировом общественном развитии.

     Управление, как наука  имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

     Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

     Процесс управления обеспечивается  профессионально  подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем  постановки целей и разработки способов  их достижений. Поэтому управление целесообразно  связывать с  аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях   и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате¹⁶.

     Таким образом, управление – это непрерывный  процесс воздействия на коллектив  людей для организации и координации  их деятельности в процессе производства для достижения  наилучших результатов  при наименьших затратах.

     Управление  как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших  название  функций управления.

     Функция управления – это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда  в сфере  управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять  общих функций управления: планирование,  организовывание,  мотивация, координация, контроль.

     Планирование -  это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации  и ее составных частей. Планирование включает: установление целей  и задач, разработку стратегий,  программ   и планов для достижения целей,  определение необходимых   ресурсов, доведение планов до всех, кто их должен выполнять. В настоящее время планирование – это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом  становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.

     Организовывание  - функция управления, задачей которой  является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом, материалами,  оборудованием,  денежными средствами¹⁷.

     Мотивация – функция управления, имеющая  целью    активизировать людей,  работающих в организации и побудить их  эффективно трудиться для  выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает  экономическое и моральное  стимулирование. Создание условий для  проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

     Контроль  – это управленческая функция, задачей  которой является количественная и  качественная оценка и учет  результатов  работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:

      · контроль за выполнением работ, намеченных планом

      · меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

     Координация – обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность.  Главная задача координации –  достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними . Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

     Состав  функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения  уровня концентрации  производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого  производства.  На современном этапе      эти функции   по своему содержанию  можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

     Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры  рынка, анализ  ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов¹⁸.