Cовершенствование структуры управления ООО «Техносила»

     В большинстве организаций действенность  их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ООО «Техносила» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

     Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

     Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1. эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
2. обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
3. создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
4. развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
5. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
6. поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива⁴⁸.

 
     

2. Экономическая эффективность предложений по совершенствованию  структуры управления ООО «Техносила»

 

     Рекомендации по совершенствованию управления и деятельности ООО «Техносила» разработаны на основе выявленных недостатков в деятельности организации и в целях оказания помощи руководителю по проведению мероприятий, направленных на улучшение управления ООО «Техносила».

     Целью внедрения мероприятий является обеспечение успешной работы ООО «Техносила».

     Решение о внедрении мероприятий и  конкретная программа мероприятий  принимаются руководством ООО «Техносила».

     Типовая программа совершенствования управления ООО «Техносила» предполагает проведение комплекса мероприятий.

     Критерии  совершенствования управления ООО «Техносила»:

     1. Совершенствование структуры управления.

     2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.

1. Совершенствование структуры управления

     Исходные  данные для расчета экономической  эффективности мероприятия №1 – содержатся в таблице 19. 
 
 
 

     Таблица 19

     Исходные  данные расчета экономической эффективности

 

     В результате совмещения специалистами нескольких обязанностей, высвобождается 3 человека, в то же время при увеличении нормы обслуживания повышается категория специалиста.

     Вспомогательные расчеты

     Экономия  по фонду заработной платы от высвобождения  трех рабочих, руб.

     2 775 000 – 2 719 500 = 55 500 руб.

     Экономия  по отчислениям в пенсионный фонд, фонд безработицы и на социальное страхование, руб.

     754 800 – 739 704 = 15 096 руб.

     Итого экономия, руб.

     55 500 + 15 096 = 70 596 руб.

     Расчет  экономической эффективности

     1. Прирост производительности труда  по ООО «Техносила», %

     Wч=3х100/150-3=2,04%

     2. Годовой экономический эффект, руб.

     Эг = 55 500 + 15 096 = 70 596 руб.

     Итак, в результате совмещения должностей составит 70 596 руб., прирост по организации составит 2,04%, а годовой экономический эффект в ООО «Техносила» составит 70 596 руб. 

     2. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов

     В ООО «Техносила» информацию по персоналу чаще всего используют управляющий. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1. поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных
2. уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно⁴⁹.

     Однако  круг лиц, которые в ряде случаев  в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель ООО «Техносила», менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

     Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры ООО «Техносила» и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

     При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

     Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на ООО «Техносила». Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

     Подобные  проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов - создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах⁵⁰.

     Проблемы  возникают при внедрении и  эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.

     Одним из основных средств реализации системы совершенствования ООО «Техносила» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

     Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей  от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом⁵¹.

     При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Техносила».

     Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

1. Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
2. Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
3. Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии ООО «Техносила» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
4. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической и финансовой политик предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия⁵².