Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі

    Қызметкерлер  өздерін прогрестің негізгі қозғалтқышы екенің сезген сайын, банктің болашақ жағдайы соларға байланысты екенін білген сайын, соғұрлым олар өз қызметіне жауапты, лоялді болады, себебі нақ сол жағдайда олар үлкен мүмкіндіктерге ие.

    Сарапталып отырған банк мақсаттарына жету үшін жұмысшылардың толық күшін қажет етеді және де қызметкерлер мен банк мақсаттары сәйкес болу қажет. Бұл жағдайда қызметкерлерді ынталандыру жүйесін дамыту туралы сұрақ көтеріледі.

    Банкте  ынталандыру жүйесін дамыту керек  және еңбек өнімділігін жоғарлату  үшін қызметкерлердің квалификациялық деңгейін көтеру қажет, сонымен қатар бәсекелестікті, қызметкерлердің біліктілігін дамыту керек.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 «БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ

3.1 Қазақстандық  кәсіпорындардағы басқару стильдерінің мәселелері және оны шешу тетіктері 

     Қазақстандық  кәсіпорындардың ішінен басқарудың батыс және шығыс үлгілерімен  таза күйде жұмыс істейтін бірде-бір  кәсіпорынды атауға болмайды. Қазақстандағы  шетел өкілдіктерінің менеджірлері де мойындайды: олардың кәсіпорындарында басқару батыс стилімен жүргізілсе де, Қазақстандық мүмкіншіліктерді қолданбай өзінің бизнесінде құру мүмкін емес.

     Қазақстандық  кәсіпорындардың көбіне конвергенцияның  әдістемесі қолданылады, яғни ішкі ортаны ескерумен Қазақстанға батыс және шығыс үлгілерін тиімді және сәйкес қосу. Алдында жоғарыда аталған кәсіпорындарының басқарушысы тотальды компьютерлік бақылауды қолдануымен қатар, «кішкентай қадамдармен жақсарту, жетілдіру» мағынасын білдіретін «кай-дзен» Жапон жүйесін енгізді. «Кай-дзен» жүйесі шын мәнәнде өндірістің тотальді және автоматтандырылған бақылауын жүргізеді.

     Кәсіпорында Жапондық «кай-дзен» жүйесінін мынадай  құралдарды алуға болады: тапсырыс қозғалысын бақылайтын «канбак» карточкаларын  және қойма ауданына дағдыланатын қоймашының сызбаларын. Тек біреуін ғана біз ала алмаймыз: бұл философия, біз қызметкерлерімізді Жапонша ойлауға және перфекционизмге үйрете алмаймыз. «Өзінің жұмысынды жақсартсан - өзінің жұмыс орнынды, цехынды, жақын айналанды жақсарт» философиясы Қазақстанда жұмыс істемейді. [18]

     Қазақстанда Жапон әдістемелерінің дағдылана  алмауының себебі, біздің адамдардың мансап сатысымен көтерілуінде, Жапондық стиль өте тұйықталған бөліп  көрінеді: кәсіпорында ұзақ мерзім жұмыс істейтіндер жоғары жалақы алады, жоғары тұрғандар емес. Біздің кадрларымыздың бір фирмадан екінші фирмға ағымдылығы бөліктенген орнатулармен қиылыстырады. Ағымдық біріншіден, жергелікті кәсіпорындардың басқарушылары өзінің бизнестерінде қаржылық нәтижеге жетуді мақсат етеді және өздерінің бағыныштыларына  ақша төлеп, олардын көп мүмкіндіктерді талап етеді. Сол уақытта, өндірісті және персоналды басқару сұрақтары әрқашан үзіліссіз байланыста болады. Жапондық стиль болса, кәсіпорынның баяу, бірақ сенімді өсімін көздейді.

     Жапондық  менеджмент танымды болғанмен, барлық мемлекеттерге сәйкес келе бермейді. Мысалы, Францияда басқарудың жапондық әдістерінің тәжірибелері бірінші кезекте екі мақсатқа бағытталады: фирма ісіне қызметкерлерді қызықтырып қатыстыру және профкеңестірмен қатынастарды орталықтандыру.

     Батыс орнатуларын алатын болсақ, олар біздің менеджментімізге бөліктеніп едәуір қиындықтармен еңгізіледі. Қазақстанда батыс оқу орындарының менеджер-түлектері пайда бола бастады. Олар халықаралық бизнес мектебінің дипломдарын иемдене жергілікті шындықтан едәуір алыс болады. Өздерінің бизнестерін құруда осы жақтың жағдайларына дағдылана отырып, Батыста оқытқан әдістерін қайта қарастырады. Бірақ жағымды сәті, олардың бизнес-білімі мансаптың базисі ретінде болып, енді оларға тәжірибе алуды көздеу керек.

     Батыс кәсіпорындардағы басқарудың жақсартылған жүйесі Қазақстандық кеңістікте қиын бейімделуі туралы, батыста оқытылған және батыс  кәсіпорындарында жұмыс істеген басқарушылардың нақты тәжірибесі жақсы көрсетеді.

     Сонымен қатар, батыс менеджмент жүйесінің  Қазақстандық басқарушылар ішінен қарсыласушылар өте көп. Олар батыс жүйесінің жұмыс процессін күрделендіріп, бюрократияландыратының біледі. Қарсыластардың айтуынша, шешімді қабылдауда және қандайда да бір құжаттарға қол қоюда кездесетін қателіктер мен түзетулер Қазақстандық компанияларда да болады. Батыс фирмаларының қызметкерлері Қазақстандық жұмыстарының құрылуының басты кемшілігі деп, барлығы соңғы минутта істелетінін айтады. Қазақстандағы шетел өкілдігінің фармацевтикалық компанияның басқарушысы айтқандай, оған жиі өздерінің жұмыстарын уақытында орындамайтын қызметкерлермен күресу керек. [19]

     Көптеген  Қазақстандық басқарушылар сапалы басқару  – материалдық емес активтер, патент, интелектуальды меншік, қаржы әлеміндегі орын сияқты маңызды болатынын түсініп, сәйкесінше тек пайда табуға емес, менеджментке де көп көңіл бөле бастады. Қазақстандық менеджмент қандай жолдармен дамытылмаса да, дамытуларды тоқтататын себептер қатары бар: бұл себептер ішкі және сыртқы сипатққа ие болады.

     Жеке  алынған кәсіпорындарда басқарушылықтың тұйықталған жүйесін құру мүмкін емес, өйткені кез-келген кәсіпорын сыртқы ортаға бағынышты болады. Ал егер басқарушылардың тапшылық жағдайын алатын болсақ, онда бұл басқарушылардың шешімдерін орындайтын мамандандырылған қызметкерлердің тапшылығы байқалады. Сонымен қатар, Қазақстандық менталитет және зиян шегу бизнес стратегиялардың тоқтатылуына өзінің үлесін қосады. Бірақ, көптеген кәсіпорындардың құмарлы басқарушылары Қазақстандық бизнесті дамытуда менеджмент көп үлес қосатына сенімді.

     Басқарудың  Жапон тәжірибелерінен Қазақстандық кәсіпорындағы басқару стильдерінің мәселелерін шешу жолдарында мыналарды қолдана аламыз:

1. Сенімді жағдай құру және бос еместіліктіліктің кепілі. Жапондық кәсіпорындардың басқарушыларының ойынша ұжымның тұрақтылығы жұмысшылардың ынталарын, қоғамының сезімдерін нығайтады, тәжірибелі қызметкерлерге білім алуды көтеруге мүмкіндік береді.
2. Өндірісте басқарушының тұрақты қатысуы. Басқарушы барлық қиындықтарды орнына қою керек. Жапон басқарушыларын өнім шығарылымының және сапасының төмендеуі толғандырмай, жауапсыз жұмысшылардың апатиясы толғандырады.
3. Дауыстық пен корпаративтік құндылықтар. Бұл идеяняң негізінде мынадай ереже жатыр: басқарудың барлық деңгейлері мен жұмысшылары фирманың саясаты мен қызметі туралы жалпы ақпаратты қолданылады. Мақсатты ақпаратты алудың тұрақты кеңістері қарым-қатынастарды жақсартып, өндірістілікке әсерін тигізеді.
4. Ақпаратқа негізделген басқару. Адамгершілік қатынастарды жақсарту: біріңғай дауыстылық, топтық орентация, үйлесімді қатынастар. Бұл басқарудың түйіндік мәселелері. Ақпаратпен жұмыс істеудің бастысы болып, оны қолдануды дұрыс ұйымдастыру болып табылады.
5. Сапаға негізделген басқару. Мұнда өнімділіктің өсіміне көңіл бөлінбей, соңғы өнімінің кемшіліктерін төмендету болады. Сапаға көп көңіл бөлінетіні, тұтынушы тауарларға деген сенімін жоғалтады. Ал, сапа бақылауының жұмыстарын ұйымдастыруда басқарушының жеке мәртебесі көрінеді.
6. Тазалық пен тәртіпті ұстау. Өнім сапасының жоғары жағдайларын жасаудың маңызды қызметі болып табылыды. Жапон басқарушысының басты мәселесі келесідей көріністе құралады: тазалық пен тәртіпке көңіл бөлу арқылы өндірістіліктің сапа бақылауын жоғарлату болып табылады.

    Басқару жүйесі жұмысының нәтижелігі көбінесе басқарылатын жүйенің бөліктері  өзара байланыстылығымен, балансталуымен және нақты айқындалуы мен көрінеді. Бұған жету үшін басқару аппаратының жеке категорияларын қамтитын емес, ал барлық жұмысшыларды қамтитын қызметтердің дұрыс жетілдіруі қажет.[20] 
 

    3.2 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стилін жетілдіру шаралары 

    Жоғарыда өткізілген бағалауға сүйене отырып Банктің басқару стильдерін жетілдіру жолдарын қарастырайық.

    Біз банк жақындағы 5 жылдықта жетістік шыңында болу үшін қандай болу керектігін анықтайтын бағалау өткіздік. Бұл үшін төмендегі 3- кестені 2-ші кесте алгоритмі бойынша толтырдық.  

Кесте 3. «БанкЦентрКредит» АҚ-да ұйымдық мәдениетін бағалау                                   (Шамамен)                                                                                                     

 
 

    Ары қарай, жетістік шыңында болу үшін ұйым бес жыл ішінде қандай болу керек  екенін график түрінде көрсетейік.

Сурет 10. Ұйым сипаттамасы

10-суретке сәйкес ұйым сипаттамасы үшін адхократикалық мәдениет дұрысырақ, ал бұл уақытта ол ирархиялық болып табылады.

    5 және 11-суретті салыстыра отырып қазіргі кездегі және шамамен алғандағы мәдениет  жағдайын ирархиялық деп сипаттауға болады, бірақ бұл нарықтық мәдениеттің қалауымен сәйкес келмейді.

Сурет 11. Ұйым жетекшісі

    Шамалаған жағдайдағы жалдамалы жұмысшыларды басқару рулыққа ұмтылады, ал қазіргі  жағдайда ол нарықтық.

Сурет 12. Жалдамалы жұмысшыларды басқару

Сурет 13. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланыс

    13-сурет мәліметтері бойынша ұйымның негізін байланыстыратын шамалап алынған нарықтық мәдениет ағымдағы жағдаймен сәйкес келеді, бірақ нақты жағдайда ирархиялық мәдениет те басым.

Сурет 14. Стратегиялық акцент

    Стратегиялық  акцентте нарықтық пен қоса ирархиялық мәдениет те көрінеді, ал қазіргі жағдайда бұл анық нарықтық мәдениет. 

Сурет 15. Жетістік критериі

    «Жетістік критериі» профилі бойынша «БанкЦентрКредит» АҚ қазіргі мәдениеті төрт түрмен көрсетілген шамалап алған жағдайға сәйкес келеді: рулық, адхократиялық, нарықтық және ирархиялық.

Сурет 16. Ұйымдағы өзгерістерді бағалау

    Жүргізілген сараптама нәтижесі бойынша  «БанкЦентрКредит» АҚ мәдениетті өзгерту туралы қорытындыны 16-суретке қарап жасауға болады.[21]

    Осылайша  сарапталып отырған банк рулық және адхократиялық мәдениетке көңіл  бөлуді қажет етеді.

    «БанкЦентрКредиттің» АҚ негізгі мақсаты – клиенттерді тарту, сақтау және қанағаттануын қадағалау. Банк жоғарғы жетістікке клиенттеріне жоғары дәрежедегі қызмет көрсету жағдайда ғана жете алады..