Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі

      АҚШ-та мыныдый стильдер белгілі (басқару  жүйесі деп аталады):

- қызметті беру стилі;

- міндетті бөліп басқару;

- ерекшелеу тәсілімен басқару;

- жүйені ретке келтіру арқылы басқару;

- «қызмет беру стилі» әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.

- «міндетті бөліп басқару жүйесінде» басшы мен бағыныштылыр алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.

- «ерекшелеу тәсілімен басқару» басшының міндеті өз қызметкерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау межелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәләмдейді.

- «жүйені ретке келтіру арқылы басқару» белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процесстері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.

    Демек, басқару стилінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз, оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы стилін толық қамтымайды. Бізде басқару стилінің ондаған түрі бар.[6]

    Басшы стилін жіктеу негізінде, әдетте, басшы  мен бағынышты аралығындағы қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары жатады. Басшының стиль ерекшеліктері осы аталған компонеттердің (құрылым тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе басқарудың классикалық үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық. Осы үш басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы 1-кестеден көруге болады[7].  
 
 
 

   Кесте 1. Басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы 

   Либеральдық стиль: мұндай жұмыс стилінде басшы  ерекше белсенділік танытпайды, іс-әрекеттерде кездейсоқ басым, жүйелік болмайды. Мұндай типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары қызметтегілерге қарайлайды.

   Мұнда стильдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды, қарамағындағылардың білімінің төмендігіне, жұмысты орындауына және еңбек тәртібіне онша мән бермейді.

   Мәселелерді немқұрайды талқылайды, ашық пікірлесуге, сын ескертпелерге бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Сонын салдарынан жауапсыздық, берекесіздік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады.

   Авторитарлық  стильдің негізі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол «Принц» кітабында билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені «мақсат тәсілді өтейді» деген идея ұсынды[8].

   Авторитарлық  стильде (Батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол жарлық, бұйрық түрінде келеді («менің айтқаным бойынша істе»). Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге хақын жоқ.

   Автократ  бағыныштылардың іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмысбасты болады.

   Автократ  басшылар сырттай бұйығы, үнемі жұмысты  ойлайтын адам сияқты көрінеді, олардың жүзінде «жұмысбастылық, іске үлкен жауапкершілік» сезіледі. Д.Браунның сипаттауынша, « ...автократ, ескірген жылу жүйесі секілді, қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмонациалдық климатқа көңіл бөлмейді».

   Мәжілісті көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізеді. Өзінің қарамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген бейресми топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз, творчестволық белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өміршең келеді. Оның өзі басшының жеке басының санасына немесе ол басқарып отырған ұжымның құрылымына байланысты. Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесі өзі басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда автократтардың барлығы біліксіз, білімсіз емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзі де авторитарлық стиль элементтерін қолдануына тура келеді.

   Авторитарлық  стильдің алуан түрлі нышаны болады:

• ириархалдық: барлық «жанұя мүшелері» басшыға бағынуы тиіс, ал басшы бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
• харизматиклық (харизм – Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз, әрі оларға қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
• авторитарлық: жеке адамдардан гөрі институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады;
• бюрократтық (төрешілдік) – бұл туралы төменде толығырақ баяндалады;

     Демократиялық стильде (Батыста кооперативтік  стиль деп аталады) мәселенің  көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда  шешіледі, бұйрықтар осындай талқылаудан  кейін беріледі. Проблеманың көпшілігі  ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі (мадақтау және жазалау, қоғамдық өмір мәселелері, жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару т.б.)

     Демократ  басшы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы қарамағындағыларға үнемі хабарлап отырады, ал өз атына  айтылған сын-ескертпелерді дұрыс  қабылдайды, ол ешқашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді, ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекет етеді.

     Мұндай  басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ-түйекті  елемейді, басты назарын түйінді  міндеттерді шешуге шоғырландырады. Өзінің қарамағындағыларды туындаған  мәселелерді дербес шешуге баулиды, олардың пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындыларға сеніп тапсырады.[9]

     Әрине, өмірде аталған стильдердің арасында айқын шекара жоқ. Барлығы да өте  күрделі.

     Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі мен тәсілін  кейде мақтап, кейде кінәлап отыруы мүмкін.  
 

     1.3 Песоналды басқарудағы шетел  тәжірибесі 

     Кадрлық әлеутті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану  барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсеке қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.

     Индустриалды  дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында  бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі  қарама-қарсы әдістер бар.

     Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының  қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік  міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселерге қалыптасу)сай келуі  керек.

     Жапондық  фирмалардығы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.[10]

     «Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен  сыртқы еңбек нарығына, экономика  жағдайына,нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

     Бұл тәсіл жұмыс молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда  көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып  алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.

     Бұл жағдайда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың  негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шегарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

     Оперативті  өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген  фирманың төменгі және орта басқару  басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен  бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келеді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.

     Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден жай түскендей» болды. Осыдан есін жинаған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты – алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.

     Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта  отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.[11]

     Адам  психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон  кәсіпорындарында менеджменттегі осы  сапалы өзгерістері басқа дамыған  елдердегі кадрларды басқарудағы  дәстүрлі әдістерін жетілдіруге  түрткі болды.

     Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы»  басқару жүйесіне адам факторларын  қосу қажеттігін түсіну мен қатар, қызметкерлердің  шығармашылық қабілетін дамытумен  және жеке бастың өзінің мүмкіндігін  толық пайдалануға байланысты.

     Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджметтің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбұрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескереді. Әрбір басшы барлық мәселерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасау керек.

     Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең бастысы – қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.

     Басқарушының  психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу  стилі, менеджерлердің өз орындарын  қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Басқарудың іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек: олардың қол астындағылары әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғаның сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрикет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезіну керек.

     Жұмыскерлердің  біліктілігі және олардың жақсы  жұмыс істеуге тілегі көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын және персоналдың тапқырлығын дамытуға бағытталған.[12]