Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі

     Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің  даму сатылары мен негізгі функциялары.

     Герман  Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналысады, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақына есептеу жүктелген. Сонғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.

     Еңбекақы  жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келді.

     Герман  Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.

     Шетел мамандарының пікірінше, жоғары оқу  орында алған білім алғашқы  3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлау талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарлату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5 пайзына дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.[13] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 «БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ

     2.1 «БанкЦентрКредит» АҚ жалпы сипаттамасы 

    “Банк ЦентрКредит” АҚ (бұдан кейін –  “Банк”) 1988 жылы 19 қыркүйекте Алматы облысының  Кооператорлар одағының “Центр-Банк”  Алматы Орталық Кооперативтік Банкі ретінде негізі қаланып, КСРО-да құрылған алғашқы коммерциялық банктердің бірі болды.

1991 жылдың  тамыз айында Банк “Центрбанк”  Қазақ Орталық Акционерлік Банкі  болып қайта тіркелді.

    Өз  кезегінде “Центрбанк” Қазақ  Орталық Акционерлік Банкі 1996 жылдың қараша айында “БанкЦентрКредит”  Ашық акционерлік қоғамы ретінде  қайта тіркелді. «БанкЦентрКредит» Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет Министірлігінде тіркелген (куәлік №3890-1900-АО 30.06.1998 жылдан бастап), ААҚ «БанкЦентрКредит» пен Алматы қаласында Әділет Басқару Министірлігінен қайтадан тіркеуден өткен ЖАҚ «Жилстройбанктің» қосылуымен құрылған.

    Банк  қызметінің басты мақсаттары:

    • Қазақстанда шағын жəне орта бизнесті дамытуға атсалысу;

    • Таза пайдаға қол жеткізу жəне оны акционерлердің мүддесінде пайдалану;

    • Банк бизнесінің халықаралық стандарттарына сай банк қызметтерін көрсету аясын кеңейту.

    1993 жылдың маусымында халықаралық  төлем жүйесі SWIFT-тің және Қазақстандық  Қор Биржасының мүшесі болды. 

    1994 ж. қыркүйек – Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші және орта бизнесті дамыту үшін ЕБРР несиелік жүйесін ұйымдастыру бойынша агент  болды.

    1996 ж. маусым – Банк Орта Азия мен Қазақстан бойынша  Western Union  ақша аударымдар жүйесінің өкілі болып табылады.

    1996 ж. қараша – Банк " ЦентрКредит  Банкі "ААҚ болып қайта тіркелді.

    1997 ж. сәуір – Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және Ирландиялық "Bank of Ireland International Services Ltd"-мен бірге Twinning бағдарламасына қатысу.

    1997 ж. мамыр – Банк екінші деңгейлі  банктердің бірінші тобына қосылды. 

    1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша жаңа қызмет көрсету жүйесі еңгізілді.

    1997 ж. желтоқсан – Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша тендер  ұтып алды.

    1999 ж. сәуір– Twinning бағдарламасы аяқталды.

    1999 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі  халықаралық несиелік рейтинг  ұсынды: Қазақстан деңгейіне сәйкес келетін В деңгейлі ұзақмерзімді, LC-3 деңгейлі қысқамерзімді – қарызға қызмет көрсететін және сыйлық беру қабілетін көрсететін инвестициялық топтың үшінші категориясы.

    2000 ж. мамыр – Банк  Visa International  жүйесінің қатысушы мүшесі (Participant Member)  болып алынды принят в качестве члена-участника системы.

    2000 ж. маусым – Thomson Bank Watch агенттігі  халықаралық несиелік рейтингті  растауы.

    2000 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі  халықаралық несиелік рейтингті  растауы. 

    2002 ж. қараша - Moody’s Investors Service халықаралық рейтингтік агенттігі «ЦентрКредит Банкі» АҚ-на келесідей рейтингтер тағайындады:   
Ва2 – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;         

NP – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг; 
D  – қаржылық тұрақтылық рейтингі. 
Барлық рейтингтер болжамы – «қолайлы».

2003 ж.  сәуір – Fitch рейтингтік агенттігі  «ЦентрКредит Банкі» АҚ- ң   ұзақмерзімді рейтингін "В-" пен "В+"-қа дейін жоғарылатты.

    2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын таратуға кірісті.

    2003 ж. қыркүйек – Банктің құрылуына 15 жыл толды. Мерей тойға «Жылдармен расталған сенімділік» ескерткіштік басылымы шықты.

    2003 ж. қыркүйек – «Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және орта бизнесті несиелеудің кілттік факторы ретінде» атты конференция ұйымдастырылды. Оған мемлекет және қаржылық институттардың өкілдері, ғалымдар мен бизнесмендер қатысты

    2003 ж. желтоқсан – Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық кеңесі «ЦентрКредитБанкі» ААҚ- на «Кіші және орта бизнеске арналған үздік банк» номинациясында «Еуромаркет-2003 премиясы» сыйлығын ұсынды.

    2004 ж. қараша – 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен 70 млн. АҚШ долларына займ пролонгациясына келісім құрылды.

    2005 ж. қаңтар – Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің еурооблигацияларына ұзақмерзімді рейтинг тағайындады: Moody·s Investors Service-тен - "Ва1" және Fitch Ratings-тен - "В+".

    2006 ж. қаңтар – Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit International B.V. еврооблигацияларының шығарылуына көп күткен ұзақ мерзімді рейтинг "BВ-" тағайындады . [14] 
Банктің ұйымдық құрылымы

            2005 жылдың басында  АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның  барлық ірі қалаларында 19 филиалымен  және 100 есептік-кассалық бөлімшелерімен  ұсынылды.

      Банк  жарғысына сәйкес Банктің жалпы  ұйымдық құрылымы келесідей:

1. Жоғарғы орган – Акционерлер жиналысы;
2. Басқару органы – Директорлар отырысы;
3. Атқарушы орган – Басқару;
4. Бақылау органы – тексеруші комиссия;

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сурет 1. Банктің ұйымдық құрылымы[15]

  2.2 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау

 

    Қазақстандық  басқарушылардың бейнесі өте  әркелкі. Олардың білім деңгейі, жастары және қабілеттіліктері әр түрлі. Қазақстандық менеджерлердің жіктелуі және бір нақты стильді анықтау  өте қиын.

    Мекеме  қызметкерлерінің жұмысы. Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін көтеру.

    Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары деңгейін ұстану 2009-2010 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық ресурстармен дамудың стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5 жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар аударады:

    1. Кадрлық аудит. Адамдық ресурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық аудитті жүргізуді көздеді.

    2. Кадрларды таңдау, орналастыру және  олардың алға жылжуы. Персоналды  дамытудың бұл бағытының негізгі  мақсаттары – персоналды таңдаудың  ағымдағы саясатын жетілдіру  және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды көздеді.

    3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының негізгі мақсаты – ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

    4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені үшін  қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.

    5. Корпоративтік мәдениет. 2008-2010 жж. Банк корпоративтік мәдениет мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.

    Банктегі  еңбекті ынталандыру жүйесі. Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.(Сурет 2)

       Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек, сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.

Сурет 2. «БанкЦентрКредит» АҚ ынталандыру саясатының орыны және ролі

 

Сурет 3.  Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер ету жүйесі. (көлденең осьтегі нүкте ынталандыру дәрежесіне сәйкес) 

    Жетістікке  жету ынтасы қызметкер үшін банктегі ынталандыру әдістері қандай бағада екенін көрсетеді, берілген ынталандыру жүйесінде қарастырылған нәтижеге қол жеткізуге тырысады. Ал, қашқақтау керісінше индивидтің ынталандыру жүйесіне теріс қатынасын көрсетеді, ол нәтижеге жету үшін ешқандай әрекет жасамайды.