Аттестация рабочих мест

1.3 МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ  РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ  И СПЕЦИАЛИСТОВ  С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА 

  Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

  Оценка  является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

  Существует  большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам[16,с.365].

  Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника  по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

  По  общему признанию специалистов в  области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

  знание  производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

  знание  экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

  умение  выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной  деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

  наличие специальных знаний в области  организации и управления производством (теоретических основ, передовых  методов и форм, рекомендаций современной  отечественной и зарубежной науки  управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

  способность рационально подбирать и расстанавливать  кадры;

  умение  мобилизовать коллектив на решение  поставленных задач;

  способность и умение поддерживать дисциплину и  отстаивать интересы дела;

  умение  целесообразно планировать работу аппарата управления;

  распределять  права, полномочия и ответственность  между подчиненными;

  координировать  деятельность всех служб и подразделений  как единой системы управления организацией;

  умение  планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

  умение  проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

  конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

  учитывать и контролировать результаты своей  работы и работы коллектива;

  стимулировать работников, принимать на себя ответственность  в осуществлении своих решений;

  устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

  В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций  методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

  честность, справедливость,

  умение  работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

  выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

  целеустремленность,

  принципиальность,

  решительность в принятии управленческих решений,

  а также настойчивость и энергичность в их реализации,

  умение  отстоять свое мнение,

  самокритичность в оценках своих действий и  поступков,

  умение  выслушивать советы подчиненных,

  правильное  восприятие критики с умением  делать соответствующие выводы,

  умение  держать слово и не обещать  того, что не будет выполнено,

  умение  пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного  и организационного воздействия, а  также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

  Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

  · установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту  и критерии ее оценки;

  · выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

  · обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

  · вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

  · обсудить оценку с работником;

  · принять решение и задокументировать оценку.

  Существует  множество различных методов  аттестации, однако на практике они  в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

  Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

  Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

  Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

  Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

  Оценка  результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

  1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки  дают информацию о работниках, на основании которой они могут  быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

  Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся  вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

  Понижение работников по службе возникает, когда  показатели оценки труда не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности  достижения заданных показателей.

  Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

  Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

  2. Решение информационных задач  означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

  3. Решение мотивационных задач  обеспечивается за счет того, что положительные результаты  оценки, как правило, вызывают  у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих  силах. Кроме того, со стороны  руководителя по результатам  оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

  Следует отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

  Совершенствование систем управления персоналом в организациях, работающих в Республике Беларусь, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

  Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

  Едва  ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

  · выполнение должностных обязанностей;

  · особенности поведения;

  · эффективность деятельности;

  · уровень достижения целей;

  · уровень компетентности;

  · особенности личности и т.п.

  При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при  отсутствии четко определенных должностных  обязанностей оценить выполнение должностных  обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

  На  подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

  · Что конкретно мы оцениваем?

  · Каковы критерии оценки?