Аттестация персонала и процедура ее проведения

     В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим. В настоящее  время, с появлением персональных компьютеров  и других средств оргтехники разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки. 
 

     1.3   Структура проведения процедуры 

     Процесс аттестации нужно структурировать точно также, как и любой другой процесс в организации. Схематично процесс выглядит так: 

     Рис. 2. Алгоритм действий при проведении аттестации 

     Цель  аттестации. Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации. Возможные цели аттестации рассмотрим в следующей главе квалификационной работы.

     Анализ  ситуации. Перед началом аттестации необходимо задать себе массу вопросов:

     Каких результатов мы ожидаем от проведения аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять? Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации? Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)? Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии? Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные? Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации? Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными? Какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение? Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации и др. вопросы.

     Поэтому, чем больше информации соберется  на предварительном этапе, тем меньше излишней работы придется выполнять  при выборе методов ее проведения.

     Анализ  методов и подходов (3-6). Из всего многообразия методов надо выбрать именно те, которые подходят для нашей организации, и которые мы в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыдущем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу. Подробный анализ того, кто может проводить аттестацию, какие методы существуют, как разработать критерии, какая подготовительная работа необходима, я постараюсь отразить в следующих главах.

     План  работ. После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных организациях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации, сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой.

     Каждый  участник процесса будет знать, что  и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как  правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и  уговаривать.

     Оценка  затрат для организации также  представляется достаточно важной. Очевидные  затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в  рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации»:

      ,

       где ti - время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации; z_t - зарплата 1-го сотрудника в час; tj - время на аттестацию j-ro сотрудника; Zj - зарплата j-ro сотрудника в час, Z_jk - зарплата k-ro сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника; D_орг - затраты на орграсходы; D_нп - недополученная прибыль; К - расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

     Когда составлен план организационно-технических  мероприятий, надо еще раз соотнести  его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем коррективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

     Проведение  аттестации. Основная тяжесть приходится на подготовку, таким образом, чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью, о котором более подробно остановлюсь в следующей главе.

     Анализ  и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

     Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

     Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

     Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление  об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

     Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет  обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных.

     Не  менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили аттестацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

     Оценку  персонала и аттестацию не рассматривают  изолировано от других составляющих системы управления персоналом.

     Анализ  работы. В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого являются Robert L. Marthis and John H.Jackson, анализ работы - систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы.

     Анализ  работы - знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для этой работы и какие результаты ожидаются. Оценка производится по критериям, определенным как ключевые в процессе анализа работ, тоже самое относится и к стандартам работ.

     На  практике критерии и стандарты начинают вырабатываться только в процессе аттестации, что делает ее длительной, сложной и громоздкой. В организациях, где проводится анализ работ, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще.

     Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над тем, как распределены работы, какие требования предъявляем, какие цели ставим. Одним из результатов  этого процесса мы смело можем  назвать информацию для совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей.

     Планирование  персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т. п. - т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

     С другой стороны, знание планов организации  позволяет более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности  и чего компания от них ожидает.

     Прием на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

     Обучение  и развитие. Традиционная задача многих организаций - составить план обучения персонала, который бы сочетал интересы организации и реальные потребности сотрудников. В связи с чем, возникают вопросы: чему, кого и как учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация ответит на эти вопросы.

     Заработная  плата. Сразу отмечу, что во время аттестации не определяется структура заработной платы, так как это самостоятельный проект. Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем кулуарно принятое.

Глава 2. Анализ процесса аттестации персонала в ТОО «Техносистема Алматы» 

2.1  Краткая характеристика ТОО «Техносистема Алматы» 

      Товарищество  с ограниченной ответственностью ТОО  «Техносистема Алматы» было создано  в сентябре 2004 года. Свидетельство  о государственной регистрации  № 42491-1910-ТОО от 10.09.2004 г.

Форма собственности частная.

      Учредители - физические лица, граждане Республики Казахстан, проживающие в г. Алматы.

     Основными направлениями деятельности ТОО  «Техносистема Алматы» согласно Устава являются:

- Оказание  сервисных и транспортных услуг,  грузовые, пассажирские перевозки  наземным, воздушным и водным  транспортом;

- Реализация автотранспорта и запчастей;

- Внешнеэкономическая   деятельность,   экспортно-импортные   операции,   деятельность импортеров, экспортеров, изготовителей, дистрибьюторская  и инвестиционная деятельность;