Аттестация персонала и процедура ее проведения

 

     На  практике анкеты оценки по рейтинговым  методам выглядят по-разному. Приведем несколько примеров.

     Пример 1. Графические рейтинговые шкалы

     Предмет оценки - руководство

     1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

     почти никогда 12345 почти всегда

     2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

     почти никогда 12345 почти всегда

     3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

     почти никогда 12345 почти всегда

     4. Поощряет персонал за хорошую работу

     почти никогда 12345 почти всегда

     5. Доводит важную информацию до подчиненных

     почти никогда 12345 почти всегда

     Список

     Предмет оценки - руководство

     1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

     да нет

     2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

     да нет

     3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

     да нет

     4. Поощряет персонал за хорошую работу

     да нет

     5. Доводит важную информацию до подчиненных

     да нет

     При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.

     Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную, другую? Нет единого  рецепта. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. Впрочем, в одной  организации подумывают о переходе к четырехбалльной, чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также имеет право на существование.

     Второй  вопрос для обсуждения - стоит ли вводить цифры или можно описать  варианты оценки словами, как это  сделано в примере 2. Представьте, что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 - соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку. Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Согласно различным исследованиям, в нормальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников - те, кто соответствуют занимаемой должности.

     Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают именно деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

     Есть  несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов/ задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх(п-1)/2, где п - число сравниваемых объектов.

     Пример. Ранжирование (по группе)

     1. Анна (наивысшая оценка)

     2. Алевтина (более низкая оценка)

     3.

     4.….

     n-2

     n-1 Александра (менее низкая оценка)

     n Алена (низшая оценка).

     Письменные  методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.

     Пример. Аттестационная форма

     Имя аттестуемого______________________________

     Должность____________________________________

     Период  аттестации _____________________________

     Руководитель _________________________________

     Дата__________________________________________

     Предыдущая  аттестация_________________________

     Инструкция  для руководителя:

     Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

     _____________________________________________________________

     _____________________________________________________________

     Комментарии сотрудника (по информации, включенной в данную характеристику):____________________________________________________

     _____________________________________________________________

     Подпись руководителя Подпись сотрудника

     Очевидно, что включение характеристики в  аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными способностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

     К письменным методам относится также  метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

     Пример. Метод критических ситуаций.

     Инструкция  для руководителя: записывайте в  соответствии с данной формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен работник. Пожалуйста, делайте это, не откладывая.

     Дата________

     Описание  ситуации_____________________________

     Как действовал работник_________________________

     Какое поведение работника ожидалось/было бы правильным_________

     Какой результат достигнут_______________________

     Оценка  руководителя___________________________

     Дополнительные  комментарии___________________

     Несмотря  на внешнюю простоту этого метода, он содержит много подводных камней. Непонятно, что же считать критической  ситуацией, требующей описания,- то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Количество записей, по-видимому, будет зависеть от личности руководителя и его любви/нелюбви к бумагам.

     Кроме того, этот метод предполагает, что  подчиненный постоянно находится  «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует.

     Не  надо быть пророком, чтобы предположить, что в основном записи будут содержать информацию о неправильном поведении сотрудника - когда все идет хорошо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение подобных записей при наличии нескольких подчиненных - дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя, которая едва ли им будет приветствоваться. Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема.

     По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен  для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда  крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

     Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

     Коротко и понятно метод составления поведенческих рейтинговых шкал изложен в книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

     В результате эти шкалы описывают  различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

     Пример: Поведенческая рейтинговая шкала: отношения с клиентом

     Выясняет  важную для клиента информацию и делает необходимые телефонные звонки, даже если это не входит в его обязанности А

     Часто проводит с клиентом час и более, чтобы выявить источники трудностей и проблем клиента В

     Обычно  остается спокойным даже с раздраженными  клиентами С

     Если  ответ на проблему клиента не возникает  немедленно, часто говорит клиенту, что не обладает необходимой информацией D

     Иногда  до десяти минут не обращает внимания на ждущего клиента, даже если в этот момент не очень занят Е

     Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут и более и отвечает на их вопросы с комментариями, наподобие «Я не обязан все знать» F

     Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой  квалификации при подготовке. Его  имеет смысл применять для  тех работ, в которых очень  важны черты поведения в различных  ситуациях.

     Управление по целям (МВО - Management By Objectives). Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

     Основная  идея метода заключается в том, что  управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

     Помимо  приведенных выше методов проведения аттестации, в Интернете я встретила  еще дополнительную градацию методов  по рассматриваемому вопросу:

• тестирование заключается в оценке работника по результатам решения заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств работника;
• оценка по рефератам - при этом методе оцениваемые излагают свою программу работы (часто применяется при конкурсном приеме на работу). Здесь перед кандидатами ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов: например, оценка кандидатом основных целей и задач по месту будущей работы
• метод экспертного опроса заключается в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах оцениваемых в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основные правила здесь - анонимность и групповой ответ.
• "360 - аттестация" - сотрудник оценивается не только руководителем, но и коллегами, подчиненными, т.е. оцениваемый получает всестороннюю оценку.
• деловые игры - суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества
• психологические методы - при помощи профессиональных психологов проводится тестирование, собеседования, другие процедуры, которые оценивают наличие и степень развития тех или иных качеств оцениваемого.
• центры оценки - специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала.