Аттестация и оценка персонала

     Отсутствие  информации. Во время аттестационного собеседования и, просто давая оценку подчиненному, руководитель должен быть готов отвечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной степени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фактами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разрушительны.

     Структура любого собеседования, в том числе  аттестационного интервью, следующая: подготовка, проведение и анализ результатов.

     При подготовке надо учитывать следующее:

     1. Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание».

     2. Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается).

     3. Необходимо собрать информацию. Информация должна включать результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), задачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о результатах работы. Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать, т.е. разработать своего рода «шпаргалку» - пример – табл.

     Таблица. Ожидаемые возражения со стороны  оцениваемых и работа с возражениями

     Как известно, хорошая подготовка собеседования - залог его успеха. Во время проведения собеседования важно помнить  о необходимости получения обратной связи. Информация, получаемая от подчиненного во время собеседования, чрезвычайно  важна для достижения компромисса, т.е. реально работающего варианта взаимодействия и улучшения коммуникаций «руководитель-подчиненный». Лучшим инструментом для получения информации являются правильно поставленные вопросы.

     Если  ваша цель - получение информации, избегайте вопросов, на которые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас работать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открытому изложению информации.

     Открытые  вопросы дают возможность руководителю получить информацию не только о результатах  работы (с которыми он и так знаком), но и понять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково отношение подчиненного к работе.

     Примеры открытых вопросов:

     «Опишите  ваш обычный рабочий день».

       «Расскажите мне о том, что  было наиболее сложным в вашей  работе».

       «Как вы поступаете, когда испытываете  трудности во взаимодействии с коллегами?»

       «Можете ли вы рассказать мне  подробнее о том, как вы оформляете  заказ?»

       « Какие функции вы считаете  наиболее важными?»

     «Изучающие  вопросы» позволяют получить больше информации в конкретной области, например:

     «Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу».

     «Что  случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетентности?»

     «Кто  еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно заключалась  лично ваша роль?»

     «При  каких обстоятельствах был потерян  документ?»

     Гипотетические/ситуативные  вопросы позволяют лучше оценить мыслительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, назначении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение и то, что собеседник отвечает, и то, как он это делает. Например:

     «Что  бы вы сделали, если бы подчиненный  отказался выполнить ваше распоряжение?»

     «Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?»

     «Как  бы вы поступили, если бы отдел логистики  не выполнил вашу срочную заявку?»

     Помимо  умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок - «Я над этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диалог:

     Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка.

     Подчиненный: Я над этим работаю.

     Начальник: Что именно вы делаете?

     Вариант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне  надо бы пойти на курсы.

     Вариант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К сожалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью.

     Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информацию.

     Не  все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые должности  этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он правильно  понял подчиненного, имеет смысл  переспросить («Значит ли это, что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить внимание на его реакцию - согласен он или нет с пониманием руководителем его «речи».

     В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:

     1. Обсуждайте работу и поведение,  а не личность.

     2. Обращайте внимание только на то, что можно изменить.

     3. Говорите коротко и по существу.

     4. Избегайте угроз и нотаций.

     5. Давайте оценку для собеседника,  а не просто для того, чтобы  высказаться.

     При проведении и завершении собеседования  надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь - вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делегируйте подчиненному ответственность за его решения.

     § 3. Анализ результатов и подведение итогов аттестации.

     По  окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно  не потерять информацию, собранную  в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым.

     Цель  аттестации - предоставить возможность  руководителям и сотрудникам  оценить и согласовать текущую  деятельность, а также будущие  цели и возможности их достижения и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

     Предполагаемый  результат:

     1. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет - следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий - мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

     2. Согласование будущих целей. Результат - каждый сотрудник понимает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен делать на рабочем месте. План действий - контроль за исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководителя.

     3. Потребность в обучении и развитии. План действий - составляется (на основании анализа потребности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом.

     Цель  аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.

     Ожидаемый результат - выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьерных перспектив) и корректировки недостатков. План действий - разработка и реализация плана обучения.

     Основная  цель аттестации - помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше целей:

     Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет - следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий - мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

     Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

     Предполагаемый  результат - выводы о соответствии работников занимаемым должностям. План действий - развитие, обучение, перемещение, увольнение.

     Составив  план действий, надо (в зависимости  от системы внутренних коммуникаций, принятых в компании) оповестить о нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III. Аттестация госслужащих.

      Аттестация государственных служащих - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы управленцев- государственных служащих зависит стабильное существование государства.