Аттестация и оценка персонала

     -умение  выслушивать советы подчиненных,

     -правильное  восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

     -умение  держать слово и не обещать  того, что не будет выполнено,

     -умение  пользоваться своими правами  и полномочиями, особенно в случаях  применения административного и  организационного воздействия, а  также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных [14,с.56].

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: [15,с.30]

     1. установить стандарты результативности  труда по каждому рабочему  месту и критерии ее оценки;

     2. выработать политику проведения  оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

     3. обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

     4. вменить в обязанности лицам,  производящим оценку, собирать данные  по результативности труда работников;

     5. обсудить оценку с работником;

     6. принять решение и задокументировать  оценку.

     В ниже приведенной таблице указаны  наиболее распространенные методы оценки персонала.

     Таблица 1. Методы оценки персонала

 
 
 
 

II. Организация процесса аттестации сотрудников.

     §1. Подготовка к проведению аттестации

     Для тех, кто оценивает,- это дополнительная нагрузка, отрывающая время от производственной деятельности, а также новый проект, цели и суть которого не всегда понятны. Для тех, кого оценивают,- это стрессовая ситуация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в организации уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других организациях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.

     Как всегда в таких случаях, только грамотная  и разумная подготовка проекта может  спасти положение.

     После принятия принципиального решения  о проведении аттестации рабочая  группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Нет смысла выносить неподготовленные материалы на обсуждение - ни в одном проекте это не привело к результатам.

     Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:

     1. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)

     2. Перечень критериев, по которым  будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.

     3. План работ, учитывающий производственный  план и загруженность подразделений  (не стоит проводить аттестацию  в особенно напряженный сезон  или в праздничный период).

     4. Информация о том, кто и каким  образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.

     Данный  проект пакета документов имеет смысл  передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в  аттестации. Предварительно рекомендуется  собрать их и сообщить, что:

     Аттестация  будет, и это решение не обсуждаемо;

     Руководители  должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения  в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).

     На  собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры  и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.

     После получения замечаний и предложений от руководителей формируется окончательный пакет документов. Издается приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации (подчеркнем, что, если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).

     В распространении информации большую  роль будет играть система внутренних коммуникаций и внутреннего PR организации. Информация может быть вывешена на доске объявлений, сообщена по радио, помещена в интернет, разослана с помощью электронной почты и т. п. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.

     Подготовка  персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны нашей организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет - нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом руководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов и т. п. Важно понимать, что те документы (Положение, Политика), которые мы выпускаем, не должны противоречить ни по сути, ни по форме организационной культуре организации.

     Отметим те пункты, которые рекомендуется  осветить в Положении/Политике об аттестации.

• Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.
• Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.
• Периодичность проведения аттестации.
• Планы организации по окончании аттестации.
• Порядок разрешения спорных вопросов.
• Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.

 

      § 2. Проведение аттестации.

     В последнее время организации  все чаще используют процесс обучения для приобретения новых знаний, а также для выработки единой политики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого понимания того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто аттестацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточных (рабочих материалов).

     Программа обучения должна включать следующее:

     1. Цель аттестации.

     2. Порядок проведения (процедура) и  сроки.

     3. Основы коммуникаций и конструктивного  диалога с подчиненными.

     Если  процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок аттестации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дискредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцию как у тех, кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об аттестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть сказанного, но и то, как это сказано. Немало руководителей испытывают трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного общения отсутствуют, хотя этот вопрос вызывает не меньший интерес, чем организационные моменты.

     Хотелось  бы отметить, что если не рассмотреть  вопрос общения между руководителем  и подчиненным, то раскрытие темы, посвященной и аттестации оценке персонала, будет неполной.

     В первую очередь при оценке персонала  необходимо определиться с целью  общения. Руководители не просто хотят  высказаться, им важно донести свое мнение, получить обратную связь и  дополнительную информацию, объяснить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивировать. То есть важно помнить, что оценка - не монолог, а диалог, в котором участвует две стороны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вести» собеседника в нужном направлении.

     Приведу пример несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в  частности, во время аттестационного  интервью.

     Неумение  слушать. По оценкам, обычно усваивается только 20-25% услышанного. В результате руководитель может пропустить важную и полезную информацию. Это одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль и умение задавать вопросы.

     Фильтрация - процесс, при котором оба собеседника слышат только то, что хотят услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение! Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо». Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного.

     Двойственный  смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом, равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчиненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет. Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить нечто прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими руководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от комплиментарности оценку.

     Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы, в помещении, где присутствуют другие сотрудники перерастет в откровенный разговор.

       Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно перед подчиненным, достаточно пустой комнаты - результат будет тем же.

     Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма - лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы - не цель аттестации.

     Победа  любой ценой и уход от конфликта  любой ценой. Либо руководитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является демонстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного общения.