Атистация персонала

    устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и  работе подчиненных.

    В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций  методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

    честность, справедливость,

    умение  работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

    выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

    целеустремленность,

    принципиальность,

    решительность в принятии управленческих решений,

    а также настойчивость и энергичность в их реализации,

    умение  отстоять свое мнение,

    самокритичность в оценках своих действий и  поступков,

    умение  выслушивать советы подчиненных,

    правильное  восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

    умение  держать слово и не обещать  того, что не будет выполнено,

    умение  пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного  и организационного воздействия, а  также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

    Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

    · установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту  и критерии ее оценки;

    · выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

    · обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

    · вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

    · обсудить оценку с работником;

    · принять решение и задокументировать  оценку.

    Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется  усилением интереса к освоению эффективных  процедур оценки и аттестации персонала.

    В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

    1. Оценка деятельности включает  в себя выполнение должностных  обязанностей, выполнение плана  работ (сроки, качество), достижение  поставленных задач. В организации  четко определены должностные  обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

    2. Оценка квалификации заключается  в «экзамене» - работники в письменной  форме отвечают на вопросы  по специальности. (Возможна и  устная форма - необходимо только  стандартизовать ее.) Опросник заранее  подготовлен и согласован с  ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

    3. Оценка личности. Организация использует  систему Томаса. Система Томаса  позволяет оценить основные поведенческие  характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

    а) сравнив личностные требования, предъявляемые  к должности, с фактическими личностными  особенностями сотрудника, занимающего  данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

    б) при наличии стрессовых или конфликтных  ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

    в) при наличии существенных претензий  к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

    г) избегая субъективизма, построить  структурированное аттестационное интервью.

    Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную  информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности - также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

    Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

    Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом федеральный государственный служащий знакомится под расписку.

    Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток  личности того, кто аттестует, иначе  это была бы уже не аттестация, а  просто измерение параметров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка системы  аттестации персонала  на ДЮСШ «Дружба»

2.1 Краткая характеристика  системы управления  персоналом

    Детская юношеская спортивная школа «Дружба» находится в г.Сургуте. Основными задачами организации являются:

    а) создание условий для занятий  физической культурой и спортом;

    б) развитие физических способностей человека;

    в) поднятие человека на более высокий  уровень духовного развития (работа в команде, привить уважение к  старшему поколению);

    г) создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья спортсменов и иных лиц, участвующих в спортивных соревнованиях и тренировочном процессе;

    д) обеспечение спортсменов и тренеров наиболее комфортными условиями  для тренировок;

    е) содействие в достижении высоких  спортивных результатов.

    Организация при выполнении основных задач, осуществляет следующие виды деятельности:

    а) учебно-тренировочную, соревновательную, физкультурно-оздоровительную и  воспитательную деятельность;

    б) содержание здания и внутренних помещений  организации;

    в) обеспечение инвентарем и оборудованием;

    г) формирование у детей и подростков потребности в здоровом образе жизни;

    д) помощь в воспитании и развитии личности, воспитание ответственности и открытие возможности профессионального  самоопределения в соответствии с собственными индивидуальными способностями;

    е) применение в организации нормативов и стандартов по охране труда.

    Списочная численность на начало года (1.01.09) = 31 человек, списочная численность  на дату проверки (01.07.09) = 30 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 1 сотрудника.

    С начала года в организации было принято 2 человека: 1 – временно проходил практику, 1 – перевелся из другой организации.

    Уволено – 3: из них 1 – по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.

    Уровень текучести кадров определяется как  отношение числа работников, уволившихся  по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:

    Кт = Рв / Р • 100,

    где: Кт — коэффициент текучести;

    Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

    Р — среднесписочная численность работающих.

    Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть  кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. ДЮСШ «Дружба» способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

    Всего на предприятии работают 30 человек.

    Из  них:

    До 30 лет – 9 чел. (30%)

    От 30 до 40 лет – 6 чел. (20%)

    От 40 до 50 лет – 7 чел. (23,3%)

    Больше 50 лет – 8 чел. (26,7%)

    По  данным видно, что все 4 возрастные категории  практически уравновешены, с небольшим  преобладанием двух возрастных категорий  – до 30 лет и старше 50. Таким  образом, организации занимается подготовкой спортсменов в течение многих лет с практически неизменным составом - что указывает на стабильность ее работы. За все годы работы глава организации не сменился. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет - молодые специалисты, занимаются непосредственно подготовкой молодых спортсменов.

    Вывод: в ДЮСШ «Дружба» хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.

    Из  30 человек высшее образование имеют 15 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование – 2 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование - 10 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование – 2 чел. (6,6%), среднее специальное – 1 человек (3,3%).

    50% членов организации имеют высшее  образование, из них – руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю  неоконченного высшего образования  – молодые специалисты, инструктора;  среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.

    Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.

    В ДЮСШ «Дружба» из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) – служащие, 16 – рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.

    Данное  предприятие является малой организацией, не имеющей филиалов. Поэтому в  ДЮСШ «Дружба» существует потребность только в 1 инженере по спортивным сооружениям (наблюдение за техническим состоянием здания) и 4 техниках. 
 
 

    Рис. 1. Организационная структура ДЮСШ «Дружба»

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ДЮСШ  «Дружба» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:

    - линейных подразделений, осуществляющих  в организации основную работу;

    - специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

    Недостатки структуры:

    каждое  звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей  цели фирмы;

    отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями;