Атестация персонала (на примере Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор»)

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра­боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ­ходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

                   знание производства - его тех­нических и технологических особенно­стей, современных направ­лений развития;

                   знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

                   умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа­тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

                   наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда­ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме­ние применять их в своей практической деятельности;

                   способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

                   умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

                   способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать инте­ресы дела;

                   умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

                   распределять права, полномочия и ответственность между подчинен­ными;

                   координировать деятельность всех служб и подразделений как еди­ной системы управления организацией;

                   умение планировать и организовывать личную деятель­ность, соче­тать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуа­ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

                   умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чинен­ным;

                   конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе­дневных дел;

                   учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты кол­лектива;

                   стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осу­ществлении своих решений;

                   устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова­ния и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра­боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка­честв управленческих работников, как:

                   честность, справедливость,

                   умение работника наладить добро­желательные отношения с подчи­ненными,

                   выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

                   целеустремленность,

                   прин­ципиальность,

                   решительность в принятии управленческих ре­шений,

                   а также настойчивость и энергичность в их реализации,

                   умение отстоять свое мнение,

                   самокритичность в оценках своих действий и поступков,

                   умение выслушивать советы подчиненных,

                   правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

                   умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

                   умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

           установить стандарты результативности труда по каждо­му рабо­чему месту и критерии ее оценки;

           выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

           обязать определенных лиц производить оценку результа­тивно­сти труда;

           вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби­рать данные по результативности труда работников;

           обсудить оценку с работником;

           принять решение и за докумен­тировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре­шаю­щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад­мини­стратив­ные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы­шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа­ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за­полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем­ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за­данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас­ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов­летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич­ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа­ции.

2.             Решение информационных задач означает, что оценка служит источни­ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко­водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи­тели могут при­нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно­сти, которые раньше были в «тени», могут пере­вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3.             Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло­жи­тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру­ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные  ре­зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо­средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под­чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако­нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да­дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо­тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив­ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значитель­ной трансформации.

  Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные ме­тоды оценки персонала и характеристики их применения.                                                                  

                                                                                                                             Таблица 2.

Методы оценки персонала

Продолжение таблицы 2.