Атестация персонала (на примере Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор»)

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

В исследованиях современных  зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что ос­новная роль в деле  стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым меха­низмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные.

К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли ком­пании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллек­тиве, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и по­требно­стей человека и правильного использования стимулов к труду.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сокра­тить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Умственные способности личности могут быть определены как способ­ность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функ­ций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способ­ность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умст­венных спо­собностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно по­требовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня ин­теллекта, а также склонностей характера.

Система оценки является составной частью системы управления персоналом компании. В ходе оценки персонала линейные руководители и HR-департамент получают данные, которые в дальнейшем используются и конкретизируются в других блоках систем управления персо­налом, таких как:

                 Компенсации и льготы

                 Нематериальная мотивация (проведение конкурсов, при­суждение почетных званий, награждение грамотами и т.д.)

                 Обучение и развитие

                 Определение перспектив профессионального и карьерно­го роста, формирование кадрового резерва

Использование данных оценки в определении размера и состава компенсаций и льгот фактически означает установление про­зрачной зависимости между результатами профессиональной деятельности сотрудника и его вознаграждением. В англоязыч­ной литературе такая система оплаты труда получила название Performance Related Pay - PRP.

Влияние оценки на разные составляющие материальной ком­пенсации

Общая компенсация складывается из трех составляющих:

                 Постоянная часть — оклад, установленные законодатель­ством или компанией надбавки и доплаты (далее - зара­ботная плата). Выплачивается ежемесячно

                 Переменная часть — премия/бонус по результатам труда за год или другой отчетный период (месяц, квартал, полу­годие - в зависимости от политики компании)

                 Льготы — дополнительные материальные преимущества, предоставляемые сотрудникам (медицинское и другие ви­ды страхования, основной и дополнительный отпуск, оплата временной нетрудоспособности и т.д.); средства, необходимые для выполнения должностных обязанностей (оплата мобильной связи, пользование служебным авто­мобилем и т.д.)

Результаты оценки труда влияют на каждую составляющею компенсационного пакета в разной степени. Это можно понять проанализировав таблицу 1.Из него понятно, что результаты оценки труда больше всего будут сказываться  на  размере премии, меньше- на постоянной заработной плате и практически не будут влиять на предоставление льготы.

                           Таблица 1.

Факторы, влияющие на разные составляющие компенсационного пакета.

Рассмотрим подобное влияние результатов оценки труда на приведенные выше составляющие материальной компенсации.

Заработная плата.

Большинство организаций стремятся установить зависимость между размером постоянной части компенсаций и результатами деятельности сотрудника.

В рамках системы PRP существуют три основных положения:

     Основное влияние на величину заработной платы в компании оказывает текущая ситуация на рынке труда. Для каждой должности определяется минимум и максимум заработной платы в зависимости  от текущей ситуации на рынке труда;

     Уровень заработной платы конкретных сотрудников должен отражать их личный вклад  в достижении корпоративных целей. Повышение заработной платы внутри заданного интервала зависит от индивидуальной оценки сотрудника;

     Темпы роста заработной платы могут изменяться из года в год, что зависит от ситуации на рынке труда и от финансовых результатов деятельности компании. Обычно процент повышения заработной платы выше в самом начале; впоследствии темп роста заработной платы снижается.

Таким образом, в долгосрочной перспективе для менеджеров формируются рекомендации по распределению прироста фонда оплаты труда, которые помогают распределить его так, чтобы лучшие сотрудники имели наиболее конкурентоспособный уровень заработной платы. Это можно сделать как с помощью повышения сотрудника в должности, так и без этого. Для таких целей разрабатывается матрица оплаты, которая учитывает должностной уровень (грейды) и результаты оценки труда. По этим двум показателям может определяться повышение заработной платы на следующий период.

Вторая возможность для пересмотра заработной платы сотрудника появляется вследствие его повышения в должности. Последнее, в свою очередь, связано с результатами оценки. Например, политика компании может предусматривать, что сотрудники, получившие итоговую высшею оценку, переходят на новую позицию при наличии соответствующей открытой вакансии.

Премии /бонусы.

Премии и бонусы, как правило, начинаются в конце года- то есть в конце отчетного периода. Размер этой части компенсационного пакета напрямую связан с результатами оценки персонала - на основе данных, полученных в ходе оценки, распределяется бонусный фонд компании. Последовательность действий при определении размера премиальных выплат приведена в схеме 1.

Схема 1. Последовательность премий при распределении премий в конце года.

Следует отметить, что при определении зависимости материальной мотивации от результатов оценки обязательно должны приниматься во внимание такие факторы, как:

                 Периодичность выплаты премий и бонусов

                 Принятая в компании система бюджетирования

                 Система планирования карьеры и изменения должностей (с возможностью роста и без роста заработной платы)

                 Политика компании в отношении компенсации (агрессивная или консервативная)

                 Уровень автоматизации (возможность регулярно отслеживать результаты труда сотрудников)

                 Наличие утвержденных на всех уровнях организационной иерархии.

Данные, полеченные в ходе оценки, могут и должны использоваться для нематериальной мотивации сотрудников. Сделать это можно несколькими способами.

Обратная связь.

По результатам оценки менеджер должен хвалить сотрудника, демонстрировать готовность помочь подчиненному в решении сложных вопросов, воодушевлять его на максимально эффективное решение поставленных перед ним задач. При этом обратную связь необходимо предоставлять не только в конце года. Она должна быть регулярной- хотя бы на неформальном уровне.

Отбор на участие во внутренних конкурсах на звание лучшего в профессии, лучшего молодого специалиста и др. В конкурсах, как правило, принимают участие сотрудника разных подразделений, что может служить важной составляющей командообразования. Эти же цели преследует и награждение персонала, которое большинство компан6ий проводит в торжественной обстановке и приурочивает к корпоративным и профессиональным праздникам.

Материалы, полеченные в ходе проведения оценочных интервью с сотрудниками, используются для планирования мероприятий для обучения и развития персонала компании. Они имеют ценность на трех уровнях:

1)Уровень отдельно  взятого сотрудника. Обучение может рассматриваться как косвенно материальная мотивация, т.к. оплачивая обучение сотрудника, компания удовлетворяет не только свои потребности в новых знаниях, но и повышает стоимость сотрудника, в том числе и рыночную.

2)Уровень профессиональных групп. На основе данных оценочных форм о возможности обучения собирается статистика по потребностям в обучении различных профессиональных групп.

3)Уровень компании. Оценка выявляет общие для всех сотрудников организации проблемы, с учетом этой информации в компании могут появляться новые проекты, направленные на решение проблем и укрепление корпоративной культуры.

А также на основе результатов оценки формируются:

     Кадровый резерв- в него входят сотрудники, которые в будущем должны занять конкретную должность в компании

     Список сотрудников с высоким потенциалом, обучение и развитие которых проводится безотносительно конкретной должности в будущем

     Мобильный резерв создается в компании, имеющих географически разветвленную структуру. В мобильный резерв входят сотрудники, которые должны быть способны в будущем работать на разных предприятиях компании в разных регионах страны и мира.

Создание всех трех видов резервов проходит в три этапа:

1.     Отбор кандидатов.

2.     Обучение и развитие с учетом конкретных целей.

3.     Использование резерва для решения стоящих перед ним задач.

Схема 2. Последовательность отбора кандидатов.

1.3. Внедрение системы аттестации персонала в организации.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель­ной периодической аттестации. Существуют специальные требования к атте­стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте­стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ­ники, под­вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре­менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись.