Аналіз зовнішнього середовища підприємства в період диверсифікації його діяльності

        змінює ймовірність появи іншого фактора,

        посилить чи послабить дію іншого фактора,

        прискорить чи відстрочить появу іншої події.

Метод сценаріїв. Сценарій – це картина майбутнього, яка охоплює події та умови, за допомогою яких окреслюється ситуація. Як правило, розробляється декілька сценаріїв, до яких формулюються відповідні стратегії. Використання цього методу вимагає визначення кількості проектованих сценаріїв, хто їх розроблятиме, які напрями слід вважати пріоритетними, скільки часу виділяти на їх розроблення.              Моделювання. Коли визначено зв’язок між причинами та наслідками подій, для прогнозування економічних змін розробляються економетричні моделі. У разі виникнення змін в умовах та стані факторів вносяться відповідні зміни в моделі.              SWOT-аналіз – групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) й їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.                                                                                    Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.1.3).

Рис. 1.3 Матриця SWOT-аналізу

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко та довгострокові дії.

Стратегія диверсифікації в умовах нестабільності та кризи є найбільш актуальною. Своєчасні рішення про диверсифікацію шляхом продажу чи купівлі акцій, згортання розвитку певних сфер бізнесу дають змогу фірмам мінімізувати збитки. Диверсифікацію діяльності вважають одним із базових принципів стратегічного управління підприємством. В період диверсифікації діяльності підприємства важливо враховувати показники аналізу зовнішнього середовища, що дасть змогу підприємству забезпечити своє виживання в навіть умовах екстремальної нестабільності зовнішнього оточення.                                                                                    Отже, зовнішнє середовище підприємства постійно змінюється, і тому стратегічне управління цікавить взаємодія підприємства із середовищем, що змінюється, і у першу чергу питання, як повинна вести себе організація в довгостроковій перспективі, щоб підтримувати баланс обміну із зовнішнім середовищем.

Висновки до розділу 1

Диверсифікація діяльності підприємства – це обновлення і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі і сфери економіки.

              Диверсифікація здійснюється з метою пом’якшення дії ризиків на діяльність підприємств та (або) отримання додаткового прибутку, але мінімізація ризиків не завжди забезпечує найвищу прибутковість виробничо-господарської діяльності, особливо в короткостроковому періоді.

              Диверсифікація покликана розв`язувати такі проблеми :

1)підвищити стійкість бізнесу;

2)збільшити розмір бізнесу;

3)використати нові можливості;

4)з найменшими витратами змінити вид діяльності

              Серед стратегій  урізноманітнення виробничо-господарської діяльності підприємств виділяється споріднена і неспоріднена (конгломеративна) диверсифікація. Споріднена, в свою чергу, поділяється на горизонтальну та вертикальну.

Впровадження вертикальної або горизонтальної диверсифікації є виправданим, бо на відміну від конгломеративної стратегії диверсифікації, вони забезпечують отримання підприємством синергетичного ефекту.

Головною метою диверсифікації є досягнення оптимальної комбінації між ризиком та доходом. Діяльність підприємства, в даній ситуації, можна описати за допомогою однієї із двох моделей: 1)мінімізація рівня ризику при умові, що обсяг отриманих прибутків буде не менше запланованого рівня; 2)максимізація прибутковості підприємства при умові, що рівень ризику при цьому буде не більше прийнятого рівня.

Отже, використовуючи стратегію диверсифікації, за рахунок оптимізації ризику і прибутковості виробничо-господарської діяльності, підприємство може суттєво покращити свій економічний стан.

Можна виділити 3 великі групи причин диверсифікації діяльності підприємства:1.Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес-портфеля.

2.Можливості підприємства перевищують цілі. 3.Керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей.

              Стратегічний аналіз є складовою стратегічного управління і має здійснюватися на кожному його етапі. Можна виділити такі етапи технології стратегічного управління, що мають найважливіше значення для прийняття рішення про диверсифікацію, як:

- стратегічний моніторинг;

- аналіз зовнішнього середовища та оцінювання його розвитку з урахуванням циклічності розвитку економіки. На цьому етапі може бути прийняте рішення про подальші дослідження відносно можливості використання стратегії неспорідненої диверсифікації;

- аналіз існуючого ринку збуту з урахуванням концепції життєвого циклу товару;

- оцінювання фактичного і стратегічного стану ресурсів підприємства;

- пошук стратегічних відповідностей у різних сферах бізнесу. На цьому етапі визначаються можливі напрями застосування стратегії спорідненої диверсифікації;

- визначення позиції підприємства на ринку з урахуванням параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища;

- розробка сценаріїв розвитку в напрямі бажаних координат, моделювання ситуацій;

- формулювання стратегії розвитку підприємства.

              На кожному етапі використовуються різноманітні, напрацьовані теорією та практикою стратегічного управління інструментами, такі як матричний аналіз, SWOT-аналіз, математичне моделювання тощо. Управлінське рішення є синтезом даних стратегічного аналізу на основі системного підходу.

РОЗДІЛ 2

ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДИВЕРСИФІКОВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальна характеристика ВАТ “Криворізький залізорудний комбінат”

Рудні поклади, що освоюються шахтами ВАТ “Криворізький залізорудний комбінат”, є складовою частиною Криворізького залізорудного басейну. Криворізький басейн - це смуга залізорудних утворень шириною 3-5 кілометрів протяжністю близько 100 кілометрів з півдня на північ.

Промислова розробка залізної руди у Криворізькому басейні розпочалась у 1881 році. Через п’ять років, у 1886 році, обсяги видобутку становили 337 тисяч тонн. Особливо бурхливо розвивався видобуток залізної руди в нашому краї в період з 1927 по 1952 роки. Саме в той час було введено в дію більшість шахт. 3 цього часу Кривбас став головною сировинною базою чорної металургії Радянського Союзу. Всі діючі нині шахти Кривбасу введені в експлуатацію в 60-х - 70-х роках минулого сторіччя. З 1973 року по 1998 рік вони входили до складу виробничого об’єднання "Кривбасруда" (останнє у вересні 1998 року було перейменовано у Криворізький залізорудний комбінат).

Відкрите акціонерне товариство “Криворізький залізорудний комбінат” - правонаступник ВО "Кривбасруда" - є найбільшим підприємством України з видобутку залізної руди підземним способом. Форма власності – колективна. Товариство створене з метою забезпечення сировиною металургійної, хімічної та інших галузей народного господарства, потреб населення, соціальних та економічних інтересів акціонерів і трудового колективу, а також отримання прибутку за рахунок усіх видів виробничої, торгівельної, посередницької та інших видів діяльності. Основну частку залізної руди в Україні дає Криворізький басейн (близько 90%).

До структури комбінату входять чотири шахти: "Родіна", "Гвардійська", імені Леніна, "Октябрська". Їх ритмічну роботу забезпечують допоміжні підрозділи: ремонтно-механічний завод, шахтобудівне та шахтомонтажне управління, автобаза, управління залізничного транспорту, ремонтно-будівельний та енергетичний цехи, центральна енерголабораторія, база матеріально-технічного постачання [23].

Крім того, організацією оздоровлення та відпочинку трудящих підприємства займається управління соціальних підрозділів. Наразі ВАТ "Кривбасзалізрудком" - це більше 20 структурних підрозділів виробничого та соціального призначення.

Перелік структурних підрозділів, у т.ч. філій, відділень та інших відокремлених підрозділів наведений в табл.2.1.

Табл 2.1

Структурні підрозділи ВАТ «КЗРК»

Організаційна структура значно впливає на такі принципи організації процесу управління, як динамічність і стійкість. На ВАТ «Криворізький залізорудний комбінат» лінійно-функціональна структура управління (Додаток А). Керування органiзацiйною структурою здiйснюють заступники Голови правлiння та директори за напрямками дiяльностi на чолi з Головою правлiння, в тому числi: - заступник Голови правлiння; - фiнансовий директор; - технiчний директор; - директор з виробництва; - директор з закупiвель та логiстики; - директор з капiтального будiвництва; - директор з iнженерного забезпечення та технiчної пiдтримки; - директор з охорони працi; - директор з персоналу; - заступник голови правлiння з економiчної безпеки, режиму та охорони.

До основних видiв товарної продукцiї комбiнату вiдносяться:

- руда агломерацiйна (А) з вмiстом залiза 56-63% для виробництва агломерату;

- руда доменна (К) з вмiстом залiза 46-54% для виробництва чавуну.

А також: сита резинотросові, резинотросові конвейєрні стрічки, канат врівноважуючий, побудник вібраційний ПВ-6, бад ї прохідницькі, футировка плоска ФРП, футировка ребриста, клинки резинові ККР-1, клеті шахтні для вертикального підйому, скипи шахтні для вертикального підйому.

Розвiданi запаси природно багатих руд до глибини 1500 метрiв, складають 266 млн. тон з середнiм вмiстом залiза 58,67%. Цi запаси забезпечать роботу шахт ВАТ "Кривбасзалiзрудком" при iснуючих рудопiдйомних установках на строк вiд 30 до 40 рокiв. Крiм того, є можливiсть розширення сировинної бази за рахунок магнетитових кварцитiв з вмiстом залiза 24,12%, запаси яких до глибини 1500 м. складають 940,4 млн. тон. [24].

Обсяг виробництва товарної залізної руди по комбінату за період 2004 – 2009 роки склав: 2004 рік – 6311,7тис.т., 2005 рік – 6458,0 тис.т., 2006 рік – 7010,0 тис.т., 2007 рік – 7130,0 тис.т., 2008 рік – 6242, тис.т, 2009 рік – 3800 тис.т..

Враховуючи те, що видобуток залiзної руди на ПАТ "Кривбасзалiзрудком" здiйснюється пiдземним способом, сезоннiсть мало впливає на роботу пiдприємства у цьому напрямку. Реалiзацiя руди залiзної прямо не залежить вiд сезонних змiн. Попит на неї формується виходячи з попиту на метал. В кiнцi лiта в арабських країнах, якi є великими споживачами металопродукцiї, починається Рамадан. В цей перiод Ближнiй Схiд та iсламська Азiя традицiйно значно скорочують обсяги споживання металопродукцiї. Зниження цiн та зменшення продажу в кiнцi лiта - щорiчне явище. Восени попит на металопродукцiю звичайно активiзується, в результатi чого зростають i цiни на метал.

Найбiльшими споживачами продукцiї ВАТ "Кривбасзалiзрудком" є: Марiупольський МК, Алчевський МК. ВАТ "Кривбасзалізрудком" тісно співпрацює також з такими металургійними комбінатами: "Запоріжсталлю", ДМК ім. Дзержинського, ДМЗ ім. Петровського. Налагоджено також партнерство з замовниками далекого зарубіжжя: Чехії, Словаччини, Польщі, Сербії, Угорщини, Румунії, Китаю, Туреччини, Болгарії. Товарна руда Криворізького залізорудного комбінату надходить також і до Росії.